1.什么是项目管理？

工作涉及项目管理，生活同样涉及：婚礼、旅游、聚餐。甚至交女朋友也是需要一点项目管理知识的。公众号后台回复：“管理”，获取本文PPT。

2.项目管理中，最费时的是第二部分：计划。

3.很多人会忽略W和H的问题。其中一个原因是很多课程都有这种提炼，很多人自己乱了。

4.先搞清楚为什么很重要，磨刀不误砍柴工。

5.有女朋友的人一定很明白这个道理：want ≠ need 。

6.上级要求你在成本削减的情况下，仍然要保质保量，你怎么办？你要学习另一门课程《向上管理》。

7.大多数时候，这里有KPI。

8.做好项目目标需要了解以下几点：第一，设计和开发经常挑战产品经理的需求要明确；第二，做市场的同学可能会比较头疼；第三，启动时要考虑的；第四；要考虑臣妾的能力；第五，项目管理都是有周期的。

9.对着列出这几点很重要。

10.关于相关方，宝洁的方法论是找出PACE。P是Participant（参与者），A是Approver（审批者），C是Consultant（顾问），E是Executor（执行者）。

11.这里主要是流程立项，通常来说会召开一个启动大会。

12.工作分解的方法论，涉及很多细节，需要有足够的精力来完成这一部分。因为这一部分是重中之重。

13.最大的风险有时候会来自内部：领导要求变更。

14.有很多人可能会忽视了总结。一个项目做完了就是做完了，没有内容整理存档和个人经验提升的总结意识。

15.内容回顾，这张图适合打印出来放在工位。

16.最后附上的tips。

就像开头说的，项目管理是很多人的痛点。做好项目管理能让自己省很多工夫。项目管理本身不生产价值，但是促使价值产生。

做好项目管理，拒绝无谓加班。至少，不能让别人把自己催得暴跳如雷。

来源 浪潮数据

对于项目经理来说，很不喜欢的一件事情就是变更，包括：需求的变化、资源的变化、任务顺序的变化等。这些变化的直接后果就是导致计划的变更，变来变去的，项目经理很大的精力会用来沟通和重新做计划。当计划的调整跟不上变化，或者投入过多，或者计划没有一点约束性时，计划也就不会再被维护了，整个项目陷入一个脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里的状态。

基于以上原因，很多项目经理是不喜欢调整计划的的，这也是可以理解的事情。但是项目中完全没有变化又怎么可能呢？客户所面临的的市场在变化，客户的战略会调整，客户的业务流程会变化，客户方的干系人可能对需求了解的并不深刻，在前期很难对系统有完全充分的考虑，这些都是导致变化的潜在诱因。面对这些潜在诱因，与其坚决抵制变化，但又无可奈何，不如提前做好应对变化的准备，在制定计划时，将变更的兼容性作为制定计划的一种充分考虑。这样一旦发生变化的情况，也可以从容的面对，不至于彻底让项目陷入混乱无序的状态。

变更并不能说明项目的失败，重要的是变更是否在可控的范围内。有效避免那些本可以避免的变更，让那些不可避免的变更在有效的管理之下。我们应该知道，变更本来也是整个计划甚至整个项目管理中的一部分。

成功的项目规划需要对项目变更具备一定的宽容性，不至于被一个变更打破整个项目的节奏，让项目陷入混乱。也不会因为一个变更就需要对所有计划进行重新调整，浪费大量精力，这样的项目管理是不成熟的。

当然对变更处于完全放任的态度也是不可取的，避免变更可以从如下几个方面考虑：

• 加强在项目需求调研阶段对潜在需求的挖掘，很多客户在我们的需求调研阶段会很忙，或者不愿意投入精力到需求的提供上；还有些与我们进行需求对接的干系人并非对系统涉及到的所有相关方业务都很了解；有些客户对工作主动一些，有些客户对工作消极一些。这些都会造成我们前期对需求挖掘的不充分，也成为后期出现变更的潜在诱因。这就需要我们在前期需求调研的过程中，更深入的了解客户业务，加强对潜在需求的挖掘。

• 加强对行业知识的积累，因为我们接触的项目更多，积累更多，在项目过程中，从业务的理解上，我们需要比客户更专业。这样才能做出客户满意的系统，也才能提前预料到那些可能在项目后期发生的变更。
• 在项目初期对项目需求确认及变更提出的流程等进行规范，并和客户达成一致，必要的时候可以在合同里对变更范围及产生的工作量归属进行约定。

• 对客户提出的变更原因进行了解，找到客户的痛点，而不是作为传声筒，有了变更就按照客户提出的变更需求进行处理。这样的结果可能是被客户牵着鼻子走，很多时候，我们客户提出的变更是没有经过深入考虑的。如果再没有有效的变更管控规则，最终项目就会陷入变更永无止境的泥潭中。结果可能是客户不满意，项目发起人不满意，公司不满意，团队成员也不满意。

在本节的图片案例中，如果我们能更了解烧烤行业食材的市场变化；对材料供应商提前做好食材变更的合同协议等方面的约束；掌握更多品类如：鸡、鸭、鱼、肉串、板筋等更多的食材烧烤技术；深入了解我们消费者的潜在需求，及对烤鸡的接受程度，也许应对这个从羊到鸡的转变会从容的多！

岁末年初，是施工项目部进行组织调整的好时机，旨在加强和改进项目部下一年度的工作。本文摘自《湖南省建设工程施工项目部和现场监理部关键岗位人员配备管理办法》，根据项目规模提出了岗位人员的配备标准，并且总结了各岗位人员的任职条件及主要职责，这对于我们组建施工项目部并进行人员考核、配备和管理很有帮助，值得大家参考借鉴，来年用得上！

关键岗位人员配备标准

注：

1、建筑面积相差10%以内，可按低档执行，其中安全员按规定执行，不得降低配备标准。

2、此标准为关键岗位人员最低配备标准。

3、对于复杂的体育场所、综合性工程以及工期较紧、多班施工作业的工程，在以上配备标准基础上应适当增加施工员、质量员、安全员人数。

关键岗位人员任职条件及主要职责

1

项目负责人

【任职条件】

（1）取得相应的建造师注册证书；

（2）取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的项目负责人安全生产考核合格证。

【主要职责】

（1）主持项目经理部工作，代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；

（2）执行企业对项目下达的各项管理目标和规定任务；

（3）组织编制项目管理实施规划和各项管理制度；

（4）对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优化配置和动态管理，突出抓好对项目关键岗位人员和特种作业人员到岗履职管理；

（5）建立质量管理体系和安全体系，按照《施工企业安全生产评价标准》JCJ/T77、《建筑施工安全检查标准》JCJ/T59、《工程建设施工企业质量管理规范》GB/T50430等组织实施标准化工作，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件；

（6）按照《住房城乡建设部关于印发<建筑施工项目经理质量安全责任十项规定（试行）>的通知》要求，落实质量安全责任。

（7）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师、业主等的协调和过程控制，解决项目施工过程中出现的问题；

（8）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计；

（9）处理项目部的善后工作；

（10）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

2

项目技术负责人

【任职条件】

一级工程（按《工程监理企业资质管理规定》附表2标准划分，下同）的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的高级职称，从事相关专业技术管理工作8年以上。

二级工程的项目技术负责人应具有大专及以上学历、与工程项目相适应专业的中级职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。

三级工程的项目技术负责人应具有中专及以上学历、与工程项目相适应专业的助理工程师职称，从事相关专业技术管理工作5年以上。

建筑施工企业根据项目规模大小、复杂程度以及专业要求确定的其他条件。

【主要职责】

（1）主持项目的技术管理；

（2）主持制定项目技术管理工作计划；

（3）按规定查验和接收加盖施工图审查专用章的设计图纸，参加图纸会审和设计交底，并对结果进行确认；

（4）组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制项目管理实施规划的施工方案并组织落实；

（5）负责技术交底；

（6）组织做好测量及其核定；

（7）指导质量检验和试验；

（8）具体组织编制和报审施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施工方案，审核作业指导书并组织实施；有分包单位的，应负责督促落实分包单位的相应工作；

（9）参加工程验收，处理质量安全问题；

（10）组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档；

（11）组织技术学习、交流技术经验；

（12）组织进行技术攻关。

3

施工员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的施工员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）严格按国家有关标准、规范、规程、施工组织设计、关键、特殊工序作业指导书、以及设计图纸、图纸会审纪要、设计变更和技术核定组织施工；

（2）组织有关班组熟悉施工图纸，向班组操作人员进行技术、质量及关键、特殊工序和安全交底，按照施工组织设计安排好工序搭接，做好工序交接记录，努力完成形象进度计划；

（3） 参与制定劳务管理计划，参与组建项目劳务管理机构和制定劳务管理制度，合理安排劳动组合，及时做好工程施工记录、隐蔽工程记录和签证，逐日填写施工日志；

（4）负责或监督劳务人员进出场及用工管理，负责审核劳务人员身份、资格，参与劳务分包合同签订，对劳务队伍现场施工管理情况进行考核评价。科学安排各专业的配套作业和各工种之间的立体交叉作业；

（5）负责劳务结算资料的收集整理，参与劳务费的结算。参与或监督劳务人员工资支付、负责劳务人员工资公示及台帐的建立。参与编制、实施劳务纠纷应急预案，参与调解、处理劳务纠纷和工伤事故的善后工作。

（6）负责编制劳务队伍和劳务人员管理资料。负责汇总、整理、移交劳务管理资料。

（7）做好施工现场管理和文明施工，做到场地清洁，材料堆放整齐有序。

4

安全员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的专职安全员安全生产考核合格证。

【主要职责】

（1）在施工前，根据工程项目的特点，依照项目重大危险源识别和控制方案及安全专项施工方案，向项目部提出重要环节、重点部位的安全生产防范建议；

（2）在施工过程中必须到现场跟踪巡查，定期查验特种作业人员持有效证件上岗情况和人员、证件与单位相符情况，施工现场与专项施工方案相符情况；

（3）加强对分包单位的安全管理，检查分包单位人员持有效证件上岗履职和专项施工方案编制与执行情况；

（4）严格施工全过程的安全控制，加强对施工现场重大危险源的监控管理，并按规范做好安全记录，建立隐患台帐；

（5）加强对施工现场的检查，及时制止违章指挥，违章操作行为，及时发现、纠正、督促整改安全事故隐患，并报告项目负责人；

（6）对建设管理部门及其安监机构、现场监理部和施工企业在各类检查中发现的安全生产问题认真组织整改落实；

（7）及时向企业安全管理机构报告项目部安全生产情况；

（8）参与起重机械设备管理的，还应履行机械员职责。

5

质量员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的质量员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）按照设计图纸、施工设计、项目质量计划、设计变更、技术核定及国家颁发的现行规范、规程和标准，全面认真地进行质量检查；

（2）抓好质量教育，及时纠正质量事故苗头，出现重大质量事故及时报告上级有关部门并配合做好处理工作；

（3）参加施工组织设计、施工方案的会审，监督工程质量和文明施工等措施的实施，做好质量记录；

（4）参加质量回访，受理用户投诉，及时向主管部门传递不合格信息，并会同技术负责人、施工员等进行评审处理；

（5）负责对分包工程的工序交接，原材料、半成品和工程配套设备检验、试验的监控；

（6）负责检验批、分部、分项工程质量评定的核定检查及时向主管部门传递信息，并做好相关的质量记录。

其他管理人员任职条件及主要职责

1

标准员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的标准员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）参与施工图会审及施工组织设计、专项施工方案的编制；

（2）负责确定建筑工程项目应执行的工程建设标准和建筑施工安全标准规范，并配置有效版本和组织学习；

（3）制定工程建设标准、建筑施工安全标准规范实施计划和措施，并组织交底；

（4）负责施工作业过程中对工程建设标准、建筑施工安全标准规范实施进行监督，对执行不到位的应向项目部提出纠正措施；

（5）协助质量和生产安全事故调查、分析，找出标准规范及措施中的不足；

（7）负责收集工程建设标准和建筑施工安全标准规范执行记录，对实施效果进行评价。

2

机械员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的机械员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）认真执行国家和施工企业有关施工机具管理方面的方针、政策和规章制度；

（2）落实建筑起重机械备案和使用登记工作，负责落实对建设主管部门及其安监机构的安拆告知制度；

（3）负责现场临时用电及起重机械设备的管理、安装（拆卸）、使用、维护和保养，加强对安拆单位和安拆人员、特种作业人员的管理，加强对起重机械设备基础施工、安装、顶升加结、拆卸等重点环节的管理，建立起重机械设备及临时用电管理台账；

（4）根据生产进度，熟悉和掌握机械设备的分布和技术状况，参与设备事故的分析处理工作，并按规定及时上报；

（5）负责设备的交接验收、清点、调运巡回检查以及报废设备的鉴定等工作；

（6）定期向企业主管部门和主管领导汇报设备管理、保养和技术状况，并提出整改意见。

3

材料员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的材料员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）认真贯彻执行国家有关法规、标准、规范、规程和公司各项技术管理制度；

（2）掌握本工程施工图设计所要求的原材料、半成品、混凝土、砂浆以及冬雨季施工措施中确定掺入的外加剂情况；并根据工程所需的建筑材料及工程检验与试验计划，按照国家标准、规范、规程规定的批量要求及取样方法，邀请监理部门见证取样，同时填写好检验、试验委托单，及时取回检验报告交相关部门，并对其使用情况、使用部门进行跟踪检查，认真填写质量记录；

（3）根据工程进度，及时做好混凝土强度、混凝土抗渗、砂浆试件并放置在施工现场标准养护室养护，每天做好标准养护室温度和湿度的控制及记录；对混凝土同条件养护试件及拆模试件应放置于构件同一地点同条件的养护，并准确记录所作试件的工程部位；

（4）定期检查计量器具和检测设备是否满足使用要求，通过自检或有关部门检定，对不符合标准要求的应及时调换；

（5）及时、准确填写好原材料、半成品、混凝土、砂浆等试验、检测记录。

4

资料员

【任职条件】

取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的资料员岗位资格证书。

【主要职责】

（1）协助制定和建立施工资料管理计划及管理规章制度；

（2）负责建立施工资料收集台帐，进行施工资料交底。

（3）负责施工资料的收集、审查、整理、立卷、归档、封存和安全保密工作及竣工图及竣工验收资料的收集、整理、立卷、归档、封存和安全保密工作；

（4）负责提供管理数据、信息资料；

（5）负责施工资料、竣工图及竣工验收资料的验收与移交；

（6）协助建立施工信息管理系统并负责施工信息管理系统的运用、服务和管理。

项目管理者应密切关注需求、解决方案和项目成功标准，并从以下七个方面对项目做全局性把控，即了解项目情况、了解组织内外部情况、吸取经验教训、明确项目团队构成和职责、制定过程规范、做好干系人和沟通管理、分阶段管理。

干系人是指能影响项目、受项目影响或自认为受项目影响的个人、群体或组织，包括所有项目团队成员、组织内外部与项目有利益关系的相关方。干系人管理的目标是通过识别、分析、规划、沟通、协作、平衡等行动将干系人合力引导至有利于项目成功的方向。

干系人管理的重要性再怎么强调也不为过，原因很简单：任何项目的发起总是体现了某一些干系人的期望，项目目标必须在重要干系人中达成一致，项目过程中需要干系人形成共识、提供资源和支持，项目成功的本质是让干系人满意。

每个项目的干系人情况都是独特的，需要具体项目具体分析。每个项目中不同的干系人拥有不同的需求、期望、影响，需要制定相应的管理策略。

事实上对干系人的识别、沟通早在项目立项和启动前就已经开始了。项目管理者应当做好了解项目情况、了解组织内外部情况、吸取经验教训等基础性工作，主动进行干系人的识别、分析、管理，并在项目各阶段中进行完善、改进。

将干系人管理划分为识别、分析、规划、沟通、协作、平衡等几种行动。

识别是找出组织内外的干系人并记录他们的相关信息（如姓名、职位、角色、地点、联系方式等）；分析是对识别出的干系人进行分类，评估其需求、期望和影响；规划是在分析的基础上制定策略，如怎样管理干系人之间的关系、怎样和干系人沟通、怎样让干系人参与；沟通是基于规划执行信息分发和双向交流；协作是使干系人合理的参与到项目中来；平衡是从项目整体考虑，合理的满足干系人的需求和期望、解决问题、管理冲突。

一是项目团队中应尽量包括所有重要干系人的代表，但可能要结合实际情况选择参与形式和时间；二是采用合适的可视化控件或信息发射器、以及真诚的换位思考（不要想当然）对提升沟通的效率和质量有极大帮助。

什么是项目管理？

项目管理涉及计划和组织公司的资源，以将特定的任务，事件或职责移至完成。它可能涉及一次性项目或正在进行的活动，所管理的资源包括人员，财务，技术和知识产权。

项目管理通常与工程和建筑领域相关，而近来与医疗保健和信息技术（IT）相关，后者通常具有一组复杂的组件，必须以一套固定的方式完成和组装这些组件才能创建功能正常的产品。

无论行业是什么，项目经理都倾向于担任大致相同的工作：帮助定义项目的目标和目的，并确定何时完成各个项目组成部分以及由谁完成。他们还创建质量控制检查，以确保完成的组件符合特定标准。

重要要点

• 从根本上讲，项目管理包括项目的计划，启动，执行，监视和结束。
• 存在许多不同类型的项目管理方法和技术，包括传统的，瀑布式的，敏捷的和精益的。
• 项目管理广泛应用于各个行业，是建筑，工程和IT公司成功的重要组成部分。

了解项目管理

一般来说，项目管理过程包括以下阶段：计划，启动，执行，监视和结束。

不同的行业已经开发了针对其独特需求的项目管理方法或框架。

从开始到结束，每个项目都需要一个计划，该计划概述了事物如何起步，如何构建以及如何完成。例如，在建筑学中，计划从构想开始，进行到图纸，然后进行蓝图起草，每个步骤之间有成千上万的小片段在一起。建筑师只是一个人提供一个难题的一部分。项目经理将所有内容放在一起。

每个项目通常都有预算和时间表。项目管理使一切按计划，按预算顺利进行。这意味着当计划的时间期限即将结束时，项目经理可以让所有在项目上工作的团队成员按计划完成。

项目管理实例

假设有一个项目经理负责领导一个团队来开发软件产品。他们从确定项目范围开始。然后，他们将任务分配给项目团队，其中可以包括开发人员，工程师，技术作家和质量保证专家。项目经理创建时间表并设置截止日期。

通常，项目经理会使用工作流的可视化表示形式（例如甘特图或PERT图）来确定哪些任务要由哪个部门完成。他们设置了一个预算，其中包括足够的资金，即使遇到意外情况也能使项目保持在预算之内。项目经理还确保团队拥有构建，测试和部署软件产品所需的资源。

当大型IT公司收购较小的公司时，项目经理的工作的关键部分是整合来自不同背景的项目团队成员，并灌输实现最终目标的集体意识。项目经理可能具有一些技术知识，但也承担着重要的任务，即采取高层公司愿景并在预算内按时交付切实的成果。

项目管理类型

已经开发了许多类型的项目管理来满足某些行业或项目类型的特定需求。它们包括：

瀑布项目管理

这类似于传统的项目管理，但需要注意的是，每个任务都需要在下一个任务开始之前完成。步骤是线性的，进度沿一个方向（如瀑布）流动。因此，在这种类型的项目管理中，对任务序列和时间表的关注非常重要。通常，随着较小任务的完成和较大任务的开始，从事该项目的团队的规模会不断扩大。

敏捷项目管理

计算机软件行业是最早使用此方法的行业之一。基于敏捷宣言的12项核心原则，敏捷项目管理是一个迭代过程，专注于持续监控和改进可交付成果。从本质上讲，高质量的交付物是提供客户价值，团队互动并适应当前业务环境的结果。

敏捷项目管理未遵循循序渐进的方法。取而代之的是，项目的各个阶段由组织中的各个团队成员并行完成。这种方法无需重新启动整个过程即可发现并纠正错误。

精益项目管理

这种方法论就是要避免浪费时间和资源。这种方法的原理是从日本的生产实践中收集的。它们背后的主要思想是用更少的资源为客户创造更多的价值。

但是，项目管理的方法和类型比这里列出的要多得多，但这是最常见的方法和类型。使用的类型取决于项目经理或正在管理其项目的公司的偏好。

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在我们介绍五大流理组时，你可能会像其他人样问这样的问题：“所有的项目都需要经历这五个流程吗?小项目怎么办? 为了节省时间肯定可以省掉一些步骤吧。

需要说明的是，每一个顺利完成的项目都必须经过这五大流程组。当然，小项目的流程可以完成得更快些。

带着材料走进店里，柜台里站着一位店员， 这时项目就开始了，你进入了“发起”流程。店员会确认你的要求，提出相关的问题，如“您需要多少份?在什么场合使用?什么颜色的纸张?双面还是单面?”在你回答的时候，她将数据编进明确的项目范围声明。

接下来她会向机器操作员转达，你的项目就进入了“规划”流程，他们会根据你的要求共同决定使用哪台机器、墨水类型以及其他需要。当他们规划完毕，会告知你项目需要的时间。

接下来是“执行”阶段，你的项目进入了机器，操作员按下按钮，你的材料就印出来了。在印刷的过程中，“监管与控制”就发挥作用了，有人会负责检查成品以保证质量，比如画面是否在正中央，墨水和纸张是否正确。如果你还在柜台等候， 负责任的操作员还会走过来让你确认是否符合要求。

最后当项目结束时，就进入了“结束”的流程。店员会让你签收付款，还可能会让你留下联系方式，将你的文件备份，这样下次再执行同一个项目时就能够找到数据了。 几分钟内就可以完成的小项目， 仔细地遵循着每个流程组。

那么回到刚才的问题: 每个项目都要经历着五个流程组吗？答案是肯定的! 这些流程 不是为了让你的项目更复杂或更费时，相反，如果你正确地遵循流程， 不仅可以简化项目， 提高速度和质量，还能够让你形成一个百发百中的规律。

发起 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为了阐释预期，你应该从所有相关方面——-特别是关键人物获取充足地信息，以确保所有人都站在统一-战线上。

规划 改阶段需要理清最终的目标，根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 在这一阶段，你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利。

监管与控制 在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运转，并且在事情脱离预期的轨道时， 根据情况随机应变。同时，你要向所有相关人员传达项目进展，别小看这一步， 因为其他流程都是为这一步服务的。

结束 在结束项目前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长。

当然，项目管理远不止这五个流程，但对于非职业项目经理来说，如果把所有复杂的细节排除，这几个步骤是最核心的内容。

虽然有了五大流程足以做好项目，但实际操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然，或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意，当你的老板冲着你大喊:“我要的结果呢!现在呢?怎么一点小事都做不好?在这种压力下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。所以要不断地训练直到让它们成为物的习惯!因为如果缺乏练习，在压力之下你根本想不起来如何梳理说在、更顾不上激动团队， 最终只会导致项目失败。

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大家都以为项目管理是一个繁琐的过程，但是如果您采取一些基本的项目管理步骤，则可以按正确的顺序和正确的时间完成所有任务。但是记住，根据一系列准则和质量标准，必须经历一系列逻辑阶段才能完成一个项目。

项目管理的四个基本阶段

1. 项目启动阶段 –致力于找出客户的确切要求并分析是否具有完成项目所需的必要资源；
2. 项目计划阶段 –项目开发生命周期中需要制定的确切详细步骤的最佳时间；
3. 项目执行和监视阶段 –最重要的阶段，在此阶段中，需要准备可交付成果并控制项目的发展；
4. 项目结束阶段 –关闭所有合同，并讨论过去发生的问题，为将来的项目做准备。

1.项目启动阶段

初始阶段是您需要确定客户的目标和要求，确定项目对公司发展的重要性以及是否具有成功完成项目所需的资源时。

这是在进入下一个生命周期之前必须按顺序执行的两个简单项目管理步骤的清单：

• 客户要求的全面清单
• 包含项目所有详细信息的标准文档

2.项目计划阶段

确定了项目的目标和要求后，需要开始制定确切的行动计划，计划必须认真制定，这样才能保证您的团队才能毫无困难地完成工作。有关主要策略的任何错误和混乱都可能减慢项目的开发速度。

一个项目管理计划基本上是可以引导团队朝着实现您的总体目标，同时为他们准备他们可能面临的风险和障碍手册。为了将此阶段与上一个阶段区分开来，您必须将启动阶段视为仅基于初始信息进行假设的阶段，而项目计划阶段则是将所有内容实际记录并做出确定的决定。

采取的步骤：

1. 创建一个总体计划。定义如何执行项目计划流程以及如何测量和控制每个任务的结果。

准备回答您团队的问题并解决他们可能存在的担忧。您必须积极倾听所有员工的想法，并将他们的知识整合到项目开发中，这是至关重要的。因此，向前迈出一步，让您的团队为您的项目计划做出贡献。

此外，您可以为公司的发展和未来项目设定一些与项目收益相关的目标。

2. 任命项目的主要团队并分配关键角色和职责。寻找有能力完成每项任务的人员。最好组成一个由不同领域的专家组成的核心团队。

如果您的团队缺少关键人物，您总是可以寻找能够满足您项目需求的专家。确保他/她在团队中表现良好，因为对于您的成员而言，有效沟通和平衡技能至关重要。或者，您也可以培训现有成员以执行某个项目所需的任务。

3. 制定沟通计划。选择一种或多种预定义的方法，您的团队将通过这些方法彼此以及与您的客户或赞助者进行交流。

有效的沟通对于确保您不必修复任何错误或错误以及项目的最终版本将是成功的关键。尝试更多地了解客户每天将需要什么样的信息，如何向他们提供这些信息以及他们的质量标准。

4. 仔细研究风险。根据研究，您可以与团队讨论如何管理可能会延迟项目的每种风险或障碍。您可以求助于经验丰富的员工，以获取更多规避风险的建议和技巧。从虚构的场景开始，找出预防风险和修复风险的方法。发现您可以控制的东西以及最好避免的事情。

5. 创建一个资源计划。确定完成每个任务所需的工具和其他资源的数量。考虑使用项目管理软件，甘特图，图形，看板，里程碑图表，照片编辑软件，甚至使用工具来跟踪诸如薪水或休假之类的人力资源职责。

现在有许多可用资源，因此即使您的预算有限，您也始终可以找到便宜或免费的工具版本。但是，您还应该考虑希望这些工具和解决方案为您带来的质量。考虑使用软件替换您在团队中缺少的角色。

6. 制定时间表以估计完成每个活动和整个项目所需的时间。准备您的日历，以使所有想法都按计划进行，并根据已定义的计划进行适当管理。这样，将不会跳过任何步骤。这一点特别重要，因为一项任务通常取决于另一项任务，而延迟一项任务可能会推迟整个项目。切实考虑，以满足客户的要求，并保持健康的工作环境，而无需付出不必要的努力或为员工提供下班时间。

使用甘特图进行计划或使用其他适合您项目需求的时间跟踪软件。在停止计划的最终版本之前，请与您的团队联系，以找出每个成员完成任务所需的时间。

7. 客户批准。尽管有时客户的批准可能会在计划阶段之前进行，但最好是在向客户提出清晰，详细的计划后，项目才能获得批准。展示项目计划的方法取决于您，但是请记住使它尽可能容易理解。详细的计划将使您免于承担任何风险，并且，如果您发现缺少适当的项目必不可少的部分，则可以随时要求更多的资源，更多的时间或更高的预算来满足您的要求。客户的确切需求。

3.项目执行和监测阶段

这是整个项目管理生命周期的主要也是最重要的阶段。这是该项目的真正开始。在计划阶段，您可以查看此步骤，因为它取决于您在项目开发的那部分中选择要做的事情。

在项目执行阶段，您和您的团队将在先前的项目管理步骤中对您计划和评估的所有方面进行工作。在此阶段中，您需要集中精力，避免在正确的项目开发周期中犯错误。这也称为项目实施阶段，因为您开始实施之前做出的决策。

此阶段的主要目标是准备可交付成果，激励您的团队及时完成分配的活动，以完成最终项目交付，并控制项目进度的各个方面。

采取的步骤：

1. 产品设计与开发。始终最好相应地遵循项目管理计划；但是，如果这不可能，那么您可以选择遵循原始计划的变体，只要它们能够满足必要的目的和目标即可。

请专心管理您的通讯，以使创建过程更加清晰和高效。您可以通过反馈在整个项目管理生命周期中重新调整首选的沟通方式。不要害怕将现有方法替换为更有效的方法。

您可以不时地要求您的客户批准之前的任务，以便您的团队能够继续进行其他任务。如果您需要更改或更新项目或产品功能的某些点，请不要担心。只要您实现自己的主要目标，变更就可以接受。不要忘记考虑任何细微变化都会对最终产品产生的影响。

确保始终根据以下简单流程创建和提交产品：

2. 监视和控制整个过程。使用您同意的沟通方式，定期向您的团队和客户发送详细的状态报告。任务的进度及其结果应根据预设的业务策略和标准进行衡量和控制。

您可以指定团队中的特定人员来监视所有流程的演变，但是最好让每个成员分析并检查他们自己的工作，然后再将其声明为最终版本。

该步骤有时被视为项目管理的一个独立部分，但实际上它是与执行并行进行的，因此它是项目实施阶段必不可少的部分。

使用目标和关键绩效指标来评分和改善工作流程。您可以随时进行任何调整，并及时开始下一个任务。查找并解决由您事先确定的风险引起的任何问题。

4.项目结束阶段

也称为完成阶段，此阶段的重点是最终结果。您的主要工作应朝着在与客户建立的定性要求内按时，按预算交付最终产品的目标进行。

仅在产品交付给客户并且客户接受它作为最终版本之后，项目才能完成。

在项目完成之前，您需要检查3个主要步骤：

• 回顾会议
• 项目总评
• 终止所有合同

采取的步骤：

1. 回顾会议。只有在您的计划的每个方面都得到客户处理并接受之后，项目才准备好结束。通过沟通使每个人都知道项目的成功结束，甚至为将来的合作做准备。

2. 项目审查。您还可以准备所有必须执行的项目管理步骤的清单，并再次确保您没有错过任何事项。不要急于执行此步骤，因为匆忙的修订任务经常会在开发生命周期的最后损坏整个产品。

3. 终止所有合同，包括与资源供应商的合同。这将确保您在项目完成后不再收到不必要的耗材。现有许可证仍可用于将来的操作。

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