某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

作为项目施工单位,关于其项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理,通过信息化手段,增强公司对项目的控制能力,实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

项目精细化管理

无论你是你是项目经理,请认真学习一下精细化管理,还是建筑“八大员”,你也要认真学习下相关专业精细化施工。

今天就给大家带来一份中铁四局集团项目精细化管理手册,这是一套做项目经理或者基层管理人员必备的好资料,Word格式大约有340页,非常值得我们参考使用。

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。

“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

对于重大项目和新业主,营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况,包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。

资料领取方式

某知名央企工程项目精细化管理手册,项目经理必备资料,约340页

建工单位复工相关表格(含:健康统计表、防疫记录、体温检测等)

企业复工必备:防控新型冠状病毒感染知识手册,建议收藏使用

施工现场安全管理制度,涵盖建筑施工15个专业,Word版本可编辑

培养项目管理思维,助力职业发展

培养项目管理思维,助力职业发展

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本文共765字,阅读时长大约3分钟。


管理人员一般都会经历从管理个人、管理他人到管理部门或更高组织的一个发展过程。其中每个阶段的转变或提升,很大程度上取决于你是否真正具备了项目管理的思维能力。

项目管理的思维简单来说,需要我们具备系统化思维、持续化改进和过程化控制的思维能力。

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系统化思维

所谓系统化思维即:能够将一系列零散的问题进行有序整理,并以全面的、整体的视角分析问题的思维方法。

简单的说是将思考对象作为系统来思考,用框架代替系统作为思考对象,框架是对系统的简化,既能发挥系统思考的优点,又能降低其复杂度。

比如我们在处理问题的时候,可以先搭框架:

1.定义问题;

2.识别根本原因;

3.生成可能的解决方案;

4.选择最佳方案;

5.执行解决方案;

6.验证解决方案的有效性。

利用框架的逻辑步骤逐一验证,可以把问题化繁为简,降低思考的复杂度。

系统思维是迄今为止,人类所掌握的最高级别的思维模式,是值得我们花很多时间去学习的。

持续性改进

持续性的改进,需要我们适当的把工作、生活的节奏慢下来,给自己思考的时间,来总结和反思我们的问题,来改进和调整我们的状态。

持续性的改进,需要我们建立平台性思维,首先要认识到公司是不断提升自己的平台,其次“三人行必有我师”,要看到领导的长处,学习之长补己之短,最后要不断的对自己的工作在大脑进行预演和复盘,不断提升自己。

正所谓只有愚者才等待机会,而智者则创造机会。

过程化控制

过程化控制是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标,以流程为导向来设计组织框架,同时进行业务流程的不断再造和创新,以保持企业的活力。

在企业管理当中的每个节点进行质量控制,通过每个过程细节进行控制管理,从而达到全面质量管理和成本控制。

通过系统的学习和改进,项目管理思维必将帮组我们提升自己的管理能力。


培养项目管理思维,助力职业发展

求关注

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项目管理之计划:一图掌握项目管理计划模板(推荐)

上次分享了华为项目管理的模板,链接地址如下:

华为的项目管理:项目不能跟着感觉走,10套管理模板,直接使用

上次分享的模板是比较详细,项目的执行过程分阶段管理,需要切换不同的页面管理项目的整个流程。对于一些金额不大的项目,我们更希望所有的信息集中在一张图上,更为直观,也好进行项目的管理。

截图如下图所示:

项目管理之计划:一图掌握项目管理计划模板(推荐)

截图

分析:模板从主要任务、里程碑、时间与资源、风险与应对四个方向管理。我对模块进行了标注,如下图所示:

项目管理之计划:一图掌握项目管理计划模板(推荐)

获取方式,转发+私信,回复“一图计划模板”,获取下载地址。

开源免费! 再推3款最佳的项目管理软件解决方案

上篇文章介绍了3款免费开源项目管理软件,很多读者反应需要多介绍几款。这里再来4款免费甚至开源的项目管理软件,有在线版的和私有部署版的。配合企业私有云盘,达到“项目+文件”集中化管理的目的。

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Redmine是使用Ruby on Rails框架编写的,被广泛认为是最灵活的基于云和基于Web的开源项目管理软件之一。该软件允许用户在一个仪表板内同时管理多个项目和子项目。

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Redmine是一个免费的开源项目管理软件系统,可为用户,存储空间和时间提供无限的支持。该软件支持近47种语言,最适合中小型教育和研究机构以及预算有限的公共部门公司。

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三、OpenProject

OpenProject是最流行的开源 项目管理软件,它具有一些最佳而强大的项目协作功能。OpenProject Community软件永久免费提供功能强大的基本功能。它可以在整个项目生命周期中为团队提供支持。该软件是小型和中型企业的理想选择。

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OpenProject社区免费提供的功能包括:

任务管理

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除了上述功能外,该软件还允许用户记录积压,使用任务板,错误跟踪和路线图。

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工程项目怎样做精细化管理

来源:斑马进度

工程项目怎样做精细化管理

什么是项目精细化?

答:工程项目精细化管理是一个系统的管理体系,包含一系列管理制度和办法,除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外,还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法,共同构成了工程项目精细化管理的体系。

工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面:

(1)一个目标:提高企业发展质量和经济效益;

(2)两大转变:由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管控转变;

(3)三支队伍:工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;

(4)四大支撑:组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;

(5)五个集中:劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;

(6)六大关口:投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。

工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。

2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

答:组织有关部门进行前期策划施工调查,汇总并编制施工调查报告;

对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈;

审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划;

监控项目部施工进度、加强过程预控管理;

对新项目进行工程管理交底(产品清单和责任矩阵);

组织评审《项目管理策划书》;

下达收尾项目通知书;

审核因交验、整修发生的机械及材料费用;

负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护;

组织每半年一次施工生产综合大检查;

收集项目施工总结。

3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

答:组建项目部,对项目人员定岗定编;

负责项目人员薪酬管理;

劳务派遣人员准入;

下达项目交验清算小组名单;

做好收尾项目人员分流工作管理;

维护人力资源管理系统。

4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

答:组织标前调查并形成调查报告;

组织相关部门对投标项目进行投标评审;

建立完善投标信息数据库,对项目投标进行总结;

组织相关部门对中标项目进行合同评审;

向公司相关部门进行营销交底(招投标文件资料和有关事项交底)。

5项目工程部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

答:负责组织项目有关部门参与前期策划施工调查;

组织有关人员编制《项目管理策划书》并上报公司评审和分管领导审批;

按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度、季度、年度报告》并上报公司工程管理部;

负责编制项目产品清单和责任矩阵;

负责编制施工组织设计和施工方案;

负责编制总体施工计划、年度、季度、月度和周进度计划;

负责编制《分工号主要物资需用量明细表》、《机械设备配置计划》;

负责编制分工号机械设备消耗总控数量,根据当月收方情况负责编制分工号物资应耗量和机械设备应耗量;

对设计文件进行现场核对及审核;

负责项目测量复核、技术交底、科研和节能减排、项目全过程后评价、信息化管理、竣工文件、施工总结。

6项目经理在项目精细化管理中的主要职责有哪些?

答:参与标前调查和投标工作;

成立项目管理委员会,负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督;

与公司总经理签订《项目部经济承包责任书》;

组织编制《项目管理策划书》;

组织编制总体施工计划;

组织编制施工组织设计,主持施工组织设计研讨会;

组织工程部编制并《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》;

任合同评审小组组长,对拟签合同进行评审,形成书面评审意见;

作为成本管理责任制第一责任人,参与责任成本测算,落实上级的各项管理制度,分解成本管理目标,具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析;

组织责任成本分析;

牵头组织项目经济活动分析;

负责组织施工进度检查与计划调整;

组织每月一次施工管理大检查;

任项目安全生产领导小组组长,层层签订安全质量责任书;

组织对综合应急预案、专项应急预案、现场处置方案的修订、评审;

负责安全事故报告及处理;

组织编制后评价报告。

7项目总工在项目精细化管理中的主要职责有哪些?

答:负责项目技术及试验工作;

对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工,明确技术管理部门和技术管理岗位职责;

制定设计文件审核计划,组织人员对设计文件进行现场核对和审核,形成审核记录,将审核中发现的问题及意见汇总报至监理、设计与建设单位予以确认,并积极联系以尽快获得处理回复意见;

复核、签认《分工号主要物资需用量明细表》;

履行测量工作检查、测量问题纠偏、仪器自检及送检等测量管理职责;

编制及报批专项施工方案,审批一般施工技术方案(D类),主持施工方案研讨会;

审批特殊工程试验检测方案,并组织实施;

组织科技研究、工法开发和专利申报工作;

负责项目工程计量与收方结算;

负责工程资料归档及移交。

8工程项目实施分级管理,各层级的职责是什么?

答:股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。

9公司在标前调查的主要内容?

答:公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息,包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等,认真进行分析,并形成调查报告。

10营销交底包括哪些主要内容?

答:项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交底,主要是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等,同时移交招投标文件。

11《项目管理策划书》应包含哪些内容?

答:《项目管理策划书》应包括(但不限于)以下内容:项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

12项目管理工作流程主要包括哪十二大类?

答:项目管理工作流程主要包括(但不限于)以下十二大类:

项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。

13项目产品清单的定义?

答:项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术,制定项目分解结构标准,全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品,对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义,通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解,最终细化到项目产品层,形成项目产品的集合。

14工程产品清单预算主要制定哪些内容?

答:工程产品预算由公司组织制定,项目部参与编制。主要包括:

制定项目工程产品清单;

制定基于工程产品清单的工程量清单;

制定工程量清单项下的成本单价;

形成单项产品预算;

工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

15如何将关键要素资源进行后台集中管控?

答:公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点,将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作,通过信息管控平台或其他手段,加强审查、审批力度,督促项目部执行与落实。

16合同管理原则是什么?

答:

(1)公司应对合同实行分级统一管理,对项目部适当授权;

(2)分类管理原则,项目部所签订的合同,根据要素的不同,分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同、其他合同(临时用地、技术服务咨询)等,分类进行管理;

(3)统一管理原则,二级公司应根据股份公司要求制定合同范本、授权书文本,并根据合同重要程度确定分级评审办法。

17分类管理合同基础资料应包括哪些文件?

答:招标文件、投标文件、各类合同、补充合同(协议);

标准、规范及有关技术文件;

图纸、工程量清单;

业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等;

会议纪要、备忘录;测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等;

反映工程实施情况的照片、录像资料;

在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

18合同基础资料如何分类管理?

答:项目合同必须进行编号存档,按规定分类分别建立合同管理台帐,台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致,实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》,注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况,分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。

19影响项目成本的主要因素有哪些?

答:影响项目成本的主要因素有:

劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。

20责任成本控制的主要措施有哪些?

答:

(1)公司下达本项目的限价,作为项目成本控制的依据;

(2)贯彻“方案决定成本”的指导思想,合理配置生产要素;

(3)加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理;

(4)合理配置机械设备,充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作;

(5)组建精干高效的项目部,人员定岗定编,制定现场管理标准,严格控制现场管理费支出;

(6)以工程数量、主要材料、周转材料、租赁设备等数量总控为手段,依托成本管理信息系统,规范合同签订、结算、付款等行为。

21项目如何做好变更索赔管理?

答:

(1)项目部在全面掌握合同条款并结合现场具体情况编制变更索赔策划书,报公司审批,作为本项目变更索赔工作的指导性文件;

(2)项目部应定期召开变更索赔例会,总结前阶段工作,查找存在的问题,部署下一阶段工作重点,明确相关责任人,推进变更索赔工作;

(3)及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料,根据合同条款满足变更条件的,应及时上报变更资料;

(4)项目发生索赔事件的,应及时收集相关证据,按照合同约定的时间上报索赔资料。

22工程分包模式有哪些?工程项目分包原则是什么?

答:

分包模式:

分为专业分包和劳务分包。

分包原则:

实行专业分包与劳务分包相结合;

禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包;

积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型劳务企业,合理控制使用分包方数量;

统一领导,分级管理,公开公正,严格审批;

和谐诚信,互利双赢。

23分包结算中的“三统一”、“四不结算”、“五不付款”指的是什么?

答:

三统一:统一合同文本、统一单价、统一台账。

四不结算:没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。

五不付款:签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。

24项目部对劳务企业考评的内容是什么?

答:项目部每季度对劳务企业进行考评,分包工程结束时对劳务企业工作表现综合考核评定。

考评的内容:劳务企业的基本情况、资源配置、工程进度、施工安全、工程质量、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等。

25工程设计变更原则是什么?工程设计变更资料应包括哪些?

答:变更原则:要本着优化设计,降低成本、增加效益和保证工程质量、结构安全、施工进度的原则进行设计变更。

变更资料应包括:拟设计变更项目的原因或理由、设计变更初步方案、有关检算资料、工程量增减及预算、相关设计变更报表等。

26技术交底类别主要有哪些?

答:技术交底类别:包括建设单位及设计单位交底、技术管理交底、施组方案交底、单位工程技术交底、分部分项工程技术交底、安全质量及环保专项交底以及季节性施工措施交底等。

27项目经济活动分析内容包括哪些?“四对八个数据”指什么?

答:项目经济活动分析内容:包括(但不限于)责任成本分析、项目综合分析、项目产值(进度)分析、业主验工分析、成本盈亏分析、资金收支分析、债权债务分析。

四对八个数据”:成本和收入、已完未结算和已完未计量、帐已核销而实际库存的物和物已消耗而尚未入帐的票、风险与机会。

28项目达到期末薪酬与绩效考核的基本条件是什么?

答:

(1)项目部完成责任书规定的内容;

(2)项目保函已撤销或项目保证金已收回;

(3)项目尾款清收完毕;

(4)项目部完成了档案资料的移交及工程总结;

(5)公司规定的其他条件。

29收尾项目是如何进行界定的?

答:

工程已实质完工,并通过建设单位组织的竣工初验;或工程主体全部完工,施工累计进度达到工程总量的95%以上。

公司工程管理部对具备收尾条件的项目,报分管领导审批后下达收尾项目通知书,并由人力资源部下达项目交验清算小组名单。小组人员应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等组成,包括已分流到其他单位的关键岗位人员。

30后评价的具体评价内容有哪些?

答:

(1)《项目管理策划书》兑现情况,分析其原因;

(2)产品清单和责任矩阵使用的效果及改进措施;

(3)项目部对一般员工绩效考核的效果和改进措施;

(4)管理报告和例外管理的执行情况及改良建议;

(5)施工组织设计方面:施工方案的先进性、合理性、经济性,资源配置合理性,进度组织;

(6)安全质量管理方面:好的做法和存在的不足;

(7)责任成本目标实现情况,成本措施提升的空间;

(8)变更索赔实施情况;

(9)对分包队伍管理的情况及改进措施;

「项目管理大讲堂系列(二)」从骨干员工到项目管理者必备思维模式

新闻报道|【项目管理大讲堂系列(二)】 从骨干员工到项目管理者必备思维模式

发布日期:2020-03-29 来源:北京软件和信息服务业协会

「项目管理大讲堂系列(二)」从骨干员工到项目管理者必备思维模式

为帮助企业了解管好项目的关键思维和基本方法,绕过项目管理常见的坑,提高项目成功的可能性,3月28日由北京软件和信息服务业协会组织的《【项目管理大讲堂系列(二)】 从骨干员工到项目管理者必备思维模式》课程,以直播形式正式开讲,来自会员企业的500余位学员参加线上培训,直播观看达到近3700余次。

「项目管理大讲堂系列(二)」从骨干员工到项目管理者必备思维模式

此次活动,特邀世界500强研发总监,优秀实战型项目管理讲师杨俊剖析企业项目管理的现状和难点,通过实际案例加深企业对项目管理知识体系的理解,总结可落地的项目管理实践方法。

此次课程,通过专家经验分享和在线答疑,引领企业从技术思维到项目管理思维逐步转变,帮助企业了解目标管理,风险管理等实用方法,内容精彩丰富。今后,协会将继续秉承“提供价值服务 促进产业发展”理念,针对企业需求持续开展行业自律、政策咨询、诚信创建等服务内容,切实帮助企业解决问题,为企业创新发展助力。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

本文将从 Project 软件的独特视角,强调产品经理需要的项目管理相关思想及其关联知识。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

在网上流传着这样一份腾讯产品经理能力模型,暂且不论其真假,但不难发现做一名合格的产品经理需要非常综合的各项专业能力。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

而在能力模型中有一项很重要的能力就是项目管理能力,它能在产品的整个生命周期中,帮助 PMer 进行产品迭代的规划、各类资源的整合以及生产进度的把控。

在日常工作中,大部分企业或团队都会选择一些协同软件来进行产品/项目的管理。但在更专业的项目管理领域,项目经理们普遍采用 Microsoft 出品的 Project 软件来进行这项工作。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

本文将从 Project 软件设计的独特视角,强调产品经理需要的项目管理相关思想及其关联知识。至于 Project 的强大功能及其使用方式,不在本文的讨论范畴中。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

一、三个原则

1. 越快越好

在 Project 中,每一个项目的开始都需要建立项目信息,主要填写的是项目开始日期以及日程排定方式。其中日程排定方式提供两个选项:以项目开始日期或以项目完成日期。

当切换两个选项时,Project 会给予用户相应的提示:选择项目开始日期时会提示所有任务越快开始越好,相反选择项目结束日期时会提示所有任务越慢开始越好

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

为什么会有这样的提示呢?先设想以下两个场景:

  1. 老板制定产品迭代计划,要求从今天起 3 个月内完成产品 2.0 版本的迭代
  2. 老板制定产品迭代计划,要求 10 月 1 日完成产品 2.0 版本的迭代

尽管两个场景都是对产品迭代时间的要求,但在第一个场景中老板规定的是开始时间和预算时长,而第二个场景老板规定的则是完成时间。

很显然在日期排定时,第一个场景肯定是以项目开始日期为标准,在 3 个月内越快完成越好;而第二个场景肯定是以项目完成日期为标准,只要能在最后期限前完成即可。

那么问题又来了,为什么在 Project 中以项目完成日期为标准时需要越慢越好呢?其实这就对应了项目管理中两个重要的原则:

  1. 越快越好原则(ASAP):项目中所有的任务都越早开始越好
  2. 越晚越好原则(ALAP):在不延误其他项目任务的情况下任务越晚开始越好

实际上,大部分的产品迭代或项目管理计划都会以 ASAP 为标准,因为在有限的预算工期内当然越快越好。但是仍然会有部分产品/项目内容与时间具有明确的关联性,此时就会采用 ALAP 为标准。

举个简单例子来帮助理解,如下图某产品在 8 月 1 日制定一个 2.0 的版本迭代计划,迭代目标是庆祝国庆特别版本,所以需要在 10 月 1 日当天完成上线。

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计划中有三个任务:工期 30 天的开发任务、工期 10 天的测试任务以及工期 1 天的上线任务。

按照 ALAP 的原则,开发从 8 月 1 日可以开始,但此时在不延误 10 月 1 日完成上线的情况下,测试可以晚几天再开始。而开发和测试任务之间存在一些空白时间,称之为窗口时间,作用主要是用来提供缓冲、规避风险,下文会再次提到这个概念。

也就是说,不论是 ASAP 还是 ALAP 都有具体的使用场景。但需要注意的是,两者都不适用某些任务需要在特定日期开始的情形。仍然以上述例子说明,测试任务如果规定必须 9 月 10 日开始,此时就违背了 ALAP 原则。

事实上,不论是在 Project 中还是在日常真实工作中,我们都建议选择 ASAP 即越快开始越好原则。原因是 ALAP 原则会带来一个非常麻烦的问题,也就是臭名远扬的帕金森定律

帕金森定律在项目管理上强调的是:任何任务都会拖延,直到所有可用的时间用完为止

这里举一个不恰当但易懂的例子——大学生复习效率图(案例来源:酸梅干超人),非常形象的描述了这一定律:

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而 ALAP 原则允许任务越晚开始越好,导致一切任务都存在拖延的可能性。所以在项目管理中,为了避免帕金森定律,我们首先要遵守第一原则——越快越好原则

在日常产品迭代中,最常见的方法就是利用越好越好原则,按照研发团队真实情况顺推产品研发进度排期。假如顺推后的完成时间早于计划截止时间,则可顺利进行;假如顺推后的完成时间超过了计划截止时间,此时就应该进行相应的风险处理。

例如利用常见的压缩工期方法,对关键路径上的任务进行压缩处理,直到达到计划要求。下文也会着重阐述如何应对风险,这里暂不展开。

2. SMART 原则

大部分产品/项目新人都会存在一个误区:在使用 Project 管理产品/项目时,最基本也最核心的操作其实并不是利用甘特图等工具或视图来管理进度,而是利用 Project 内置的 275 个预置列来设定好项目目标、分解各级任务以及各任务间的关系。

如下图案例,通过对任务名称、工期、开始时间、完成时间、前置任务这 5 个预置列的创建,我们很容易也很清晰的梳理了整个迭代计划明确的任务内容、任务期限以及各个任务的关联情况。

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基于对任务基本项的设置,Project 会自动生成任务的甘特图,为后续的进度管理提供强大的工具支撑。也就是说 Project 的核心仍然在于对各目标任务的管理,这恰好就是目标管理中 SMART 原则的核心思想。

对于 SMART 原则,这里简单描述为:目标必须是明确的、可衡量的、可实现的、具备相关性的以及有明确期限的。

而该原则映射到项目管理中,仍然具备可实施性:计划/项目/任务必须是明确的、可以有具体的成果来衡量的、是可以实现的、相互间具备关联性的以及具有时间限制的。

其中 Project 预置列中的前置任务,主要用来设置任务间的依赖关系,它是对关联性最佳的实践:

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总结来说,在产品/项目管理中为了更好的完成产品/项目最终目标,我们应该遵守第二原则——SMART 原则

3. 黄金三角原则

尽管 Project 的定位是一款优秀的项目进度管理工具,但它仍然提供了强大的资源管理和成本管理功能。

在进度管理中,通过各任务的分解与规划,可以完成项目范围及时间的设定;而资源管理和成本管理则约束了整个项目所使用到的人力资源与材料或工时成本。

从日常使用 Project 进行管理工作时不难看出:

  • 任务越多,成本越大,时间越长
  • 成本有限的情况下,需要缩短工期或减少任务
  • 时间一定的情况下,需要增加成本或减少任务

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一旦出现这样的情况,在 Project 的状态列中都会给予相应的告警提示。例如上方的案例,可以直观的看出实际成本比预期成本要高,此时就不得不推迟或取消某个任务来控制成本。但推迟或取消某任务后又会影响整体计划的目标结果。

在项目管理专业领域中,这种情况就对应了由范围、时间和成本组成的黄金三角形。在这个三角形中,不论对哪一边的调整都会影响另外两边。

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如果我们想要高质量的完成一项产品/项目计划,就一定要考虑到这三者的平衡。不仅要保证范围符合既定目标,同时也要保证时间与成本符合项目要求。也就是说,我们应当遵守第三原则——黄金三角原则

二、两个思维

1. 基准思维

除了 1.2 节中提到的使用误区外,还有一个新手常犯的错误:他们在所有任务分解与资源安排等基础工作结束后,直接就进入项目开始阶段。尽管他们每天会根据实际情况更新进度,但遇到异常情况也没办法进行分析判断或控制措施,直到计划遭遇不可逆转的整体延期才意识到项目失败。

出现这样的问题,是因为没有利用好 Project 的一项重要功能——设置基线。

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基线顾名思义就是基准线,它是在项目计划完成初期用来保存任务分解结构、工期安排与资源分配情况的一个重要工具。原则上,基线不会随意变更,如果有变更按照 PMI 的规定必须要走严格的变更控制流程。

它的作用在于,当项目真正启动后保证项目各方面严格按照初始计划进行,同时在出现偏差情况时提供鲜明的提示和明确的分析思路,防止一些可能的风险导致项目整体失控。

通常使用基线时分为四个步骤:

  1. 设置基线:当计划按照既定的安排确定后,以此为标准设置基线;
  2. 记录进度:每天根据实际项目进展情况记录真实数据,供与基线比较;
  3. 分析偏差:如果实际进展与基线出现较大的偏差时,根据记录数据分析根本原因
  4. 纠偏措施:通过分析明确原因后,针对性的进行纠正措施,保证项目回到正轨

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值得强调的是,项目实际情况与基准有偏差是一个很常见的现象,重要的并不是防止偏差的出现,而是如何利用基准思维去规范、约束和纠正项目计划,保证项目顺利完成,这才是我们要掌握的核心思想

这里还要补充一点,基准思维不仅仅可以运用在项目管理领域,其他各个行业或环节中都可以灵活运用。比如在需求分析环节,可以设置需求基准,保证后期在需求变更时有一个标准参照,防止需求出现大的范围偏差。除此之外还有产品基准、测试基准等等。

2. 风险思维

从 2.1 节继续延展,通过基准思维我们可以对偏差进行分析。从分析过程和结果中,往往可以识别到项目整体上的一些风险,从而针对性的进行预判风险和处理风险等应对方案。

这就要求,我们需要具备风险思维。它是帮助产品/项目管理者们分析风险、规划方案以及处理风险的最佳工具。

其实在项目管理专业领域,风险管理是一个大的命题,例如 PMI 的风险管理流程足够完善和健全,但过于繁琐,不太适用大多数实际场景。如何预防进度失控以及如何纠正进度失控场景,才是大部分产品/项目管理者们关心的问题。

大话PM|从 Project 看项目管理核心思想

回顾 1.1 节,提到的两个概念。第一个是越慢开始越好原则,该原则在乐观情况时会出现一些窗口时间,来提供任务间的缓冲,但在悲观情况下会带来帕金森定律。

那么如何既能有缓冲时间又能克服帕金森定律呢?方法就是使用关键链法

关键链法强调的是,所有任务都要遵循越快越好原则,以最快速度完成,但要在任务路径的末端设置好项目的缓冲时间。其实说白了就是在项目初始排班时,就应该考虑到延期风险,来主动设置缓冲时间来预防。

那么也存在少数工期极为紧张的情况,即使按照越快越好原则,仍然会导致项目超过预期截止时间,此时就是提到的第二个概念压缩工期。

压缩工期主要是压缩关键路径上的任务,至于什么是关键路径,下文详细说明。其实压缩无非就是三个常用方法:

  1. 减少任务:适当缩减或砍掉造成延期原因的任务,可纳入后期迭代计划中
  2. 增加资源:适当增加人力资源,合理均摊工作量,协同快速完成任务
  3. 多方并行:本来按计划执行的任务,允许并行执行,减少任务间等待时间

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这就是本文强调的风险思维中两个重要概念——工期缓冲工期压缩,也正是解决如何预防进度失控以及如何纠正进度失控的核心。

三、三个工具

1. 甘特图

Project 中最核心的视图莫过于甘特图,就连 Project 的 Logo 中都带有甘特图的样式。

甘特图是一种表达项目进度与时间之间关系的图形,其画法和图形元素并不是本文重点。需要强调的是,基于上述的三个原则和两个思维,再配合使用甘特图,能非常便捷高效的进行项目进度管理工作。

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例如基于越快越好和 SMART 原则,甘特图可以展示每个任务间的紧前紧后关系;基于基准思维和风险思维,甘特图可以直观的展示进度偏差,提高识别风险的效率。

可以说甘特图不仅仅是 Project 的核心功能,更是项目进度管理的必备工具。

2. 资源日历

从上述内容可以明确的知道,Project 的核心功能其实就是进度管理。那么在工期的设置和任务的排班上,日历功能必不可少。

在 Project 中,不仅仅可以直接选择标准双休日历,还可以在标准日历的基础上设置更多例如法定节假日、6天工作制或大小周交替等等不同类型的日历,完全可以满足我们日常工作中出现的各种场景需求。

不仅如此,Project 在日历功能上还充分考虑了工时类资源的可用性。具体体现在我们可以给不同的工时类资源设置不同的工作日历,最大程度的保证在项目排期时资源是可用的。

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这里可能很多人会有疑惑,为什么需要考虑资源可用?

设想这样的场景:一个工时类资源例如开发工程师,数量有限而且只能在特定时间可用。如果将其中一个开发工程师在同一时间段内分配两个或两个以上的任务,就会造成他的过度分配。此时就需要通过资源优化技术来保证资源分配的合理性,例如常见的资源平衡方法。

而 Project 提供的资源日历不仅限制了资源的可用范围,而且在资源分配后提供了不同的视图供我们参考。例如下图的资源使用情况非常清晰的告知产品/项目管理者资源分配出现了异常:

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所以说我们不仅要会使用资源日历,还要充分理解其背后运用的相关原理,这样在使用的时候就会有明确的功能目的。

3. 关键路径

在日常产品/项目管理工作中,有一个很常见的场景:当整体项目计划排定后,管理者会在计划中标注好哪些任务至关重要或者哪些任务不能出现延误。

这个场景在 Project 中可以很方便快捷地用突出显示功能来直接显示整体计划中的关键任务路线。而在项目管理领域,这种方法其实叫关键路径

至于关键路径的专业定义、计算和查找方式,并不是本文的重点。这里我们可以简单通俗的理解成,如果项目整体计划中有一条任务路径发生延期,必然导致项目的整体延期,那么这条路径就是关键路径。

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例如从上图一个简单的迭代计划中可以看到,五个任务中 APP 接口对接任务一定要在后台接口开发任务和 APP 页面开发任务结束后开始,但是后台接口开发任务完成时,APP 页面开发任务仍未结束,此时后台接口开发任务有 2 天的窗口时间。

如果后台接口开发任务发生了 2 天以内的延期,其实并不会造成项目整体延期。但假如 APP 页面开发任务延期了,则必然会导致项目整体延期,因为它并没有窗口时间。同理 APP 接口对接、测试以及上线任务都属于关键路径。

学会使用关键路径方法的意义在于,既能告知团队成员计划包含的风险来提前做好预防应对方案(风险思维),也能给未来项目正式开展后提供明确的参考基线(基线思维)。

总结

至此本文已近尾声,正如文章开篇所说,做一个好的产品/项目管理者,不仅需要一个好的工具,更需要掌握项目管理的核心思想,也就是本文提出的 323 法则——三个原则、两个思维和三个工具。

需要补充说明的是,本文抛弃了大多数文章或书籍使用的大段理论阐述方式,而是从 Project 软件出发,运用真实使用案例来引出其功能设计背后蕴含的项目管理思想,这样能让我们更容易地去理解,同时也能给产品/项目管理新人们带来一些实际的工作思路。

本文从选题到完稿时间接近一个月,由于项目管理体系之庞大,导致本文一度超过万字。但为保证文章的高度可读性和实用性,在审稿时删减了半数内容。这也是为什么文章很多地方看起来避重就轻的原因,例如并没有介绍关键路径具体的计算方式,也没有说明资源平衡的专业方法。

但也正因这样的不完美,才有持续学习的动力,既要是 Product Manager 更要是 Project Manager。

本文由 @ iamxiarui 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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总结

策划书的编写一定要注重逻辑思维,因为策划的目的在于解决企业营销中的问题;另一方面,策划书要突出重点,抓住核心问题深入分析;最后要保证项目可落地,不能操作的方案创意再好也无任何价值

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