7种工程项目常用的管理模式，各模式的优缺点及适用条件，附PPT！

《企业内训专栏》，全方位的职场力提升宝典！职场中的我们，总是忙得不可开交，没时间学习，更别谈要提升了。专栏将持续为大家整理总结高质量的技能提升PPT，给大家一个思路，一种方法，一点提示。

专栏已累计更新370+份，含，企业管理、团队管理、目标管理、销售技巧、沟通技巧、工作方法、时间管理等内容，可自学可内训。

订阅后，私信我“专栏”，即可一键打包带走！

7种工程项目管理模式

①设计-招标-施工模式（DBB）
②设计-建造模式（DB）
③建设管理模式（CM）
④设计-采购-施工模式（EPC ）
⑤项目管理服务模式（PM）
⑥项目管理承包模式（PMC）
⑦施工总承包管理模式（MC）

各种管理模式的优缺点及适用情况

一、设计-招标-施工模式（DBB）

优点：

管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资

缺点：

1.项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高
2.设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强
3.不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等

适用：

1.适用于较复杂的项目
2.我国目前普遍采用该模式，占建筑市场的建设模式90%以上，但DBB模式的组织结构通常较为复杂，不适用于简单工程项目的管理，或浪费人力资源

二、设计-建造模式（DB）

优点：

1.业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用
2.承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中
3.有利于控制成本，降低造价
4.有利于进度控制，缩短工期
5.风险责任单一

缺点：

1.业主对最终设计和细节控制能力较低。有研究显示，DB模式是业主对设计最缺乏控制的模式
2.承包商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险
3.建筑质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响
4.出现时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种
5.交付方式操作复杂，竞争性差

适用：

1.DB模式目前主要运用于政府公共项目，如高速公路、机场、码头、垃圾焚化场、公用大厦和大学基础建设工程等
2.DB模式在小型简单工程中的应用也逐渐增多，如住宅、地下仓库等，这类项目中一般没有复杂的大型工艺过程，设备的设计、安装与采购都是常规内容，并不特别复杂，也不是项目建设的关键或核心内容

三、建设管理模式（CM）

优点

1.在项目进度控制方面，有利于缩短建设周期和减少因修改设计而造成的工期延误
2.在投资控制方面，可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险
3.在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高
4.分包商的选择由业主和承包人共同决定，因而更为明智

缺点

1.对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高
2.分项招标导致承包费可能较高
3.CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高

适用

1.项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目
2.建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目
3.投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦
4.由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目
5.设计变更可能性较大的建设工程

四、设计-采购-施工模式（EPC ）

优点

1.总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量
2.设计变更少，工期较短
3.由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性

缺点

1.业主不能对工程进行全程控制
2.总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量
3.由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小

适用

一般适用于大型工业投资项目，主要集中在石油、化工、冶金、电力工程。采用该模式建设的项目都有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点

五、项目管理服务模式（PM）

优点

1.减轻了业主的工作量
2.提高了项目的管理水平，有利于业主更好地实现项目目标，提高了投资效益
3.工作的范围和内容比较灵活

缺点

1.PM公司的职业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成，对PM公司履行职责的评价比较困难
2.对PM合同双方的职责认识不全面、不系统等

适用

PM模式的适用范围非常广泛，既可应用于大型复杂项目，也可应用于中小型项目；既可应用于传统的DDB(设计、招标、建造模式)，也可应用于DB模式和非代理CM模式；既可应用于项目建设的全过程，也可以只应用于其中的某个阶段

六、项目管理承包模式（PMC）

优点

1.可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾
2.有利于建设项目投资的节省
3.该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低
4.在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍

缺点

1.业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大
2.业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司

适用

1.项目融资超过10亿美元，且有大量复杂的技术含量
2.业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入
3.需要得到商业银行或出口信贷机构的国家信贷
4.业主不以原有资产进行担保
5.业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现

七、施工总承包管理模式（MC）

优点

1.是由于项目设计和施工的搭接节省了大量的时间
2.MC公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性

缺点

1.业主修改了标准合同中的许多条款，把风险转移给MC承包商；一旦MC公司不能胜任工作，业主要解聘MC公司相当困难
2.信息的处理要经过MC公司这个中间环节，特别是对重大问题的处理，因为MC公司已向业主提供GMP，所以要涉及到业主和MC公司两方的利益，这样就降低了决策的效率，业主也很难获得及时而准确的工程信息
3.业主要对工程实施变更，需要MC公司的积极配合才行，业主在这种情况下对项目的控制力已经明显减弱

适用

1.复杂项目，这类项目投资规模巨大，设计技术新颖，施工难度高，参与项目设计、施工和采购的单位很多
2.周期很长，对工期要求有特别严格的项目
3.不适合采用传统施工总承包的项目

项目管理模式的优缺点和适用条件PPT

获取PPT

此节PPT，已收录至《企业内训体系课程》专栏“项目管理”分类！

订阅专栏后，私信我“专栏”，即可一键获取专栏全部PPT课件源文件！

华为交付项目质量管理详解：从质量管理体系、管理方法到管理动作

本期分享的“私家干货”为《华为交付项目质量管理.ppt》，欢迎加入「华为管理研习社」，获取本文资料以及更多圈内赠送的华为精选资料，与众多华为管理研究者、工作者和学习者相互交流和学习。

（此处已添加圈子卡片，请到今日头条客户端查看）

华为管理研习社 | 精选赠送资料目录

本文资料获取方式：

第1步：请关注本头条号：HR新知派，也请留意、点赞、收藏和转发；

第2步：加入「华为管理研习社」，请在点击文章尾部的圈子卡片加入；

第3步：请私信回复：“华为管理研习社

本文目录：

交付项目质量管理体系
交付项目质量管理方法
交付项目质量管理动作
分包商项目质量管理
交付项目EHS管理

1、交付项目质量管理体系

（1）基于TL9000的项目交付质量管理体系

（2）交付项目质量管理方针和目标

（3）交付项目质量组织结构

（4）交付项目质量组织结构

（5）交付项目质量管理定位和职责

（6）交付项目质量管理给客户的收益

2、交付项目质量管理方法

（1）交付项目质量管理活动全视图——四阶十六步

（2）交付项目质量管理流程总视图

（3）交付项目质量管理活动——关注客户保证客户满意

（4）交付项目质量管理活动——降低成本助力经营

（5）交付项目质量管理责任矩阵

3、交付项目质量管理动作

4、分包商项目质量管理

5、交付项目EHS管理

本文专属于「华为管理研习社」的圈内赠送资料，加入本圈即可获取本文完整版资料，还可获得更多圈内赠送的华为精选资料，并与众多华为管理研究者、工作者和学习者相互交流和学习。

（此处已添加圈子卡片，请到今日头条客户端查看）

资料获取方式：

第1步：请关注本头条号：HR新知派，也请留意、点赞、收藏和转发；

第2步：加入「华为管理研习社」，请在点击文章尾部的圈子卡片加入；

第3步：请私信回复：“华为管理研习社”

必须要掌握的工程项目管理12条关键原则

项目经理必须关注项目成功的三个标准

　　简单地说，一是准时；二是预算控制在既定范围内；三是质量得到用户的赞许。项目经理必须保证项目管理小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

任何事都应当先规划再执行

　　就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目管理小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

项目经理必须以自己的实际行动向项目管理小组成员传递一种紧迫感

　　由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成，但项目管理小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目管理小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，定期检查，召开例会，制作一些提醒的标志置于项目场所。

成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

　　标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目管理计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通

　　项目经理和项目管理小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

采用渐进的方式逐步实现目标

　　如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目管理目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

　　在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目管理目标。

要想获得项目管理成功必须对项目目标进行透彻的分析

研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目管理经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

项目经理应当责权对等

　　项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目管理成功有价值的决策等等。

项目管理投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

　　多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目管理进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

项目管理的实施应当采用市场运作机制

　　在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目管理计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目管理小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。

项目经理应当获得项目管理小组成员的最佳人选

　　最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目管理成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

项目管理：项目owner的日与夜

我们大多数的运营人、产品人都曾经是从执行小角色做起，我们都一直期冀着自己终有一日能成为一个独当一面的项目owner。笔者从业经验已有6年，现在我从自身的项目经验和心得出发，来跟大家一起探讨项目管理与实施中遇到的问题及其解决的办法。

项目管理：项目owner的日与夜

项目核心

作为项目负责人，我们要在项目开展之前做足充分的可行性分析，这几个问题必须思考清楚：

我们的用户对象在哪里？他们是一个怎么样的画像群体？
我们的商业模式是什么？如何实现商业变现？
整个市场的竞争环境如何？我们的产品差异点在哪里？

只有明确了我们的盈利模式，反向推导出我们目前这个阶段要做的事情是什么，才有利于保持项目开展过程中目标的一致性。

项目开展前期

企业内部通常都会出现资源紧缺的问题，每个部门、每个人都在争取项目资源，因此一般来说在项目前期遇到的最大困难就是项目推动难的问题。

解决这个问题的办法可以从这3个角度出发：

1. 逻辑和数据层面

人和人之间之所以容易出现矛盾和不解，主要是因为信息不对称的问题。

当我们在跟产品经理沟通项目的时候，一定要跟对方交代清楚项目的业务背景：可行性分析结果（市场分析结果、用户调研结果、商业模式）、产品规划（产品定位、产品蓝图、用户群体）、项目目的和目标等。以此从逻辑层面去告诉对方项目的业务合理性。

每个产品经理和技术人员手头上可能都手握多个项目，因此他们是非常关注每个项目能带来的业务价值。因此我们在沟通项目的时候，需要提前评估出该项目能带来的数据化业务价值。

如果这是一个从0到1的新项目，我们需要结合市场情况去预估大概的业务数据；如果这是一个成熟的老项目，我们需要通过历史数据去预估上线后的数据。

清晰的业务背景和明确的数据化业务价值是解决项目推动难最得力的方法。

2. 管理层层面

当你已经尝试了逻辑和数据层面的沟通方式后，仍旧无法说服对方，那此时急需要上升到上级层面，让上级帮你去进行部门间的沟通。当然该办法的前提是你必须把整体的业务背景和目标与领导传达清楚，他才有底气跨部门帮你进行沟通。

3. 降维打击的MVP方案

当我们在数据和逻辑层面尽力了，管理层也沟通了，可是客观情况是项目资源的确紧缺，或者是CEO有更看重的项目，此时我们看似无计可施了。

别着急，我们来个降维打击！

这时候项目owner需要梳理出整个项目的板块结构，将项目进行拆解，通过MVP（最小可行产品，Minimum Viable Product）方式，退而求其次选择次优的方案，将较长的开发周期缩短成若干个较短的开发周期，实现快速上线、快速验证和快速迭代。

对于用户体验而言，各板块的影响力如下：

产品功能>交互设计>视觉设计

因此在建设产品时，需要先做加法，通过充分地讨论，穷举所有需求和可能性；然后再做减法，对项目进行拆解，重新调整项目需求的重要层级。

项目开发阶段

当项目终于如我们所愿推动起来后，你以为就高枕无忧了么？不，还有更多问题等着你去解决！

在项目启动后，接下来是项目的需求排期、产品的设计方案、技术的设计方案、项目的开发和跟进、项目的上线前测试和预发等，基本上每个阶段都需要项目owner参与。

在这个阶段中，会出现很多无法预知的问题，影响项目的正常开展，而问题的根源主要有如下4个方面。

1. 业务逻辑完整性问题

我们在提出业务需求时，可能会在某些细节层面有所缺漏，没有把需求的整理链路想清楚，这时候就需要重新去完善需求细节。

2. 数据逻辑完整性问题

大多数企业都会有自己的数据后台，而搭建数据后台的工程量是庞大的。搭建期间会遇到非常多棘手的问题，比如数据来源不全面和不可靠、数据清洗不干净、数据埋点缺漏、数据统计不精准等。这时候项目owner就需要跟数据部门同事一起去进行数据来源统计跟踪、数据清洗方式跟踪、数据统计方式跟踪等，找出问题的根源并解决掉它们。

3. 产品实现合理性问题

在跟技术进行技术方案设计确认的过程中，技术可能会反馈部分功能无法实现的问题。这时候需要项目owner和技术方同时进行技术调研，确认问题的本质是什么：

开发成本高，需要较长开发周期。
技术人员开发能力不足以担任该开发工作。

此时作为项目owner，需要了解该问题无法解决的本质是技术人员能力不足还是市场成熟度不足的，千万不能因为技术说无法实现，项目owner就直接妥协。

作为项目owner要明白一个原则：现在没什么事情是解决不了的，只是成本高低的考量问题。如果的确在现阶段无法以最优方式解决，则需要调整开发方式，选择次优的技术方案；或者是跨部门进行调研，了解其他部门是否已有相关的功能组件可直接使用，通过跨部门整合资源降低开发成本，节省开发时间。

当我们在进行项目评审的时候，一定要将相关的人员集合到位，包括项目owner、产品经理、开发人员、测试人员、UI等，否则前期的点对点沟通极容易出现信息不对称的问题，导致后期出现诸多的意外。

4. 测试和预发问题

项目在上线前，会经过测试和预发阶段。一般测试阶段是测试人员介入，在预发阶段才交由给需求方介入。以我个人的经验建议，项目owner在测试阶段就该介入。

为了项目的快速上线，往往预发阶段非常的短暂。假若是产品bug的问题，技术倒愿意快速解决；假若是产品功能完整性与原需求不匹配，技术可能会以功能不紧急为由拖延至下期开发，否则项目owner将只能接受项目延期上线的结果。我

曾经遇到过在跟技术的前期沟通阶段不存在问题，可到了测试阶段才发现双方理解有误，因此项目owner最好是测试阶段介入，了解产品功能开发完整性情况，确认整体情况是否与需求保持一致。而在预发阶段，更多地是对细节进行调整。

项目线上阶段

项目上线后，我们是否就是坐等数据上涨呢？答案是否定的。理想归理想，产品的市场验证才正式开始。

1. 项目效果不如预期

如果前期没有做好用户调研，以为小众的用户需求就是大众的用户需求，或者是遇见“幸存者偏差”，错误选择调研样本，就会出现上线的产品功能并不能很好地满足用户的真正需求。

也有可能由于开发时间准备不充分、需求排期不合理等，导致实现的技术功能不符合需求方预期。因此项目owner就需要在项目开发、测试和预发过程中，与产品和技术保持紧密地沟通。

2. 产品bug

技术代码出错、其他项目的上线对本项目的影响、测试范围不完善等都有可能产生bug。我就曾在产品上线后，遇到过如下问题：

其他项目上线后，导致我的产品回退。（是不是觉得很无辜~）
浏览器兼容性测试范围不全，导致部分浏览器打开我们的网页出错。

我们需要搭建系统预警机制，实现系统自动报警，当产品出现某些问题的时候，系统自动推送信息给相关的人员，以最快的速度解决问题，最大限度地降低产品bug的负面影响。同时我们作为项目owner，也需要频繁地以一个用户的角度去体验产品，发现产品的链路问题，以及时常思考产品的可优化空间。只有日积月累的体验产品，才能真正的了解用户的诉求。

3. 外部平台出现负面口碑

当产品推广出去后，总是会出现不一样的声音。此时有可能因为业务体验差或是产品体验差的问题，导致外部平台出现诸多负面口碑。此时对这些负面的声音我们需要非常重视，尽可能联系到相关的用户，了解他们的诉求，从上游去解决问题。否则后期问题可能会上升到媒体公关层面，加大了处理的成本，也失去了负面处理的最好时机。

产品是需要经过不断地调整、测试和迭代，一个项目可能成功，也可能失败。如果失败了没有关系，更重要地是对项目的复盘。

笔者曾经在一家4A广告公司为宝洁服务过，与他们打交道的过程中，学习到宝洁的一种精神：人需要赋予自己和团队不断测试和尝试的精神。市场测试不如预期不可怕，只要从中有所总结，能够反向推动业务反思和向前优化就是最大地价值。因此项目owner千万不要害怕项目管理和实施过程中遇到的挫折，要敢于尝试且懂得复盘。

最后的话

综合来看，对一个项目负责人的要求需要具备面面俱到的能力。能力并非一蹴而就，而是一个不断日积月累的过程。这是我们日夜耕劳和孵化的产品，即便日不懂夜的黑，即便推动过程中遇到种种的质疑，但项目owner都不要气馁，你要相信你们是一个团队。

我把全文的逻辑整理成脑图。大家如果有任何不同的意见或建议，欢迎跟我交流。

项目管理：项目owner的日与夜

本文由 @诺将军原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

项目管理之开源：私活利器，易上手的后台开源程序（Star12K+）

平台简介

基于SpringBoot的权限管理系统易读易懂、界面简洁美观。核心技术采用Spring、MyBatis、Shiro没有任何其它重度依赖。直接运行即可用。

内置功能

用户管理：用户是系统操作者，该功能主要完成系统用户配置。
部门管理：配置系统组织机构（公司、部门、小组），树结构展现支持数据权限。
岗位管理：配置系统用户所属担任职务。
菜单管理：配置系统菜单，操作权限，按钮权限标识等。
角色管理：角色菜单权限分配、设置角色按机构进行数据范围权限划分。
字典管理：对系统中经常使用的一些较为固定的数据进行维护。
参数管理：对系统动态配置常用参数。
通知公告：系统通知公告信息发布维护。
操作日志：系统正常操作日志记录和查询；系统异常信息日志记录和查询。
登录日志：系统登录日志记录查询包含登录异常。
在线用户：当前系统中活跃用户状态监控。
定时任务：在线（添加、修改、删除)任务调度包含执行结果日志。
代码生成：前后端代码的生成（java、html、xml、sql）支持CRUD下载。
系统接口：根据业务代码自动生成相关的api接口文档。
服务监控：监视当前系统CPU、内存、磁盘、堆栈等相关信息。
在线构建器：拖动表单元素生成相应的HTML代码。
连接池监视：监视当前系统数据库连接池状态，可进行分析SQL找出系统性能瓶颈。

演示图

开源地址：

https://gitee.com/y_project/RuoYi

信息系统项目管理师知识点总结，转发收藏

如何划分项目阶段

项目定义与决策阶段

在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。

在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方案。

然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。

项目计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。

在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。

实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。

项目实施与控制阶段

在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。

其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。

项目完工与交付阶段

项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。

在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求。

先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。

如何把每个人的工作量量化

1、工作分解尽量详细,目标一定要明确。

2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务。

3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工。

4 、每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可随时做适度的改变。

SQA 主要控制哪些方面的质量？

如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（SQA）活动分为以下五类：

1、评审软件产品、工具和设施。

2、SQA 活动审查的软件开发过程。

3、参与技术和管理评审。

4、形成SQA 报告。

5、处理相互的关系。

不同点：

1、SQA 评审不只对软件代码进行评审，还对软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。

2、SQA 参与技术和管理评审，测试部门不参与。

3、SQA 处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。

重要知识点

CRM 客户关系管理

是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，有两部分组成即触发中心和挖掘中心，触发关系指客户和CRM 通过电话、传真、web、email 等多种方式“触发”进行沟通。

挖掘中心指CRM 记录交流沟通的信息和进行智能分析。

SCM 供应链管理的核心是供应链

供应链是指一个整体的网络用来传送产品和服务，从原材料开始一直到最终客户，它凭借一个设计好的信息流、物流和现金流来完成。

供应链管理至少包括六大应用功能：需求管理、供应链计划、生产计划、生产调度、配送计划、运动计划。

ERP 企业资源计划

ERP 不仅仅是一个软件工程项目，也不仅仅是技术的革新项目，他的实施是一个管理变革项目。在设计和开发ERP 系统时应该把握一个中心、两类业务、三条干线的总体思路。一个中心就是以财务数据库为中心。

两类业务就是计划与执行。 三条干线则是指供应链管理、生产管理和财务管理。常用的工具有业务分析、数据流程图、实体联系图及功能模块。

软件测试的目的

目的就是在软件投入生产性运行之前尽可能多地发现软件产品（主要是指程序）中的错误和缺陷。

它一般分为两类：动态测试（黑盒测试、白盒测试）和静态测试（指被测试的程序不在机器上运行，而是采用人工检测和计算机辅助静态分析的手段对程序进行检测）。

中间件

中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的软件， 是一种独立的系统软件或服务程序，分布式应用软件借助这种软件在不同的技术之间共享资源，中间件位于客户机/服务器的操作系统之上，管理计算资源和网络通信。

网络接入技术

异步传输模式（ATM ）、帧中继、综合业务数据网、同步光网络、Internet 接入与接口层协议、FTTx和LAN 接入、电话线路截图、同轴和光纤接入、无线接入。无线网络FI 是数据链路层的协议。

分包

分包是经建设方同意将非关键非主体部分分包，分包不能再分包，分包付连带责任。

机房工程

机房工程的接地线截面积小于16 平方毫米，电阻小于10 欧。

有四种接地方式：交流接地且交流电阻小于4 欧。安全工作接地且电阻小于4 欧。直流工作接地且电阻小于1 欧。防雷接地。

用例

用例是一个行为上相关的步骤序列， 既可以是自动的也可以是手工的， 其目的是完成一个单一的业务任务。用例之间的关系包括：关联关系、扩展管理、使用关系和继承关系。

010

检查点、里程碑、基线。

011

著作权中的修改权是不能被转让的。

012

政府采购的方式

公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价。符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判：

1、招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的。

2、技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的。

3、采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

4、不能事先计算机出价格总额的。

013

成本分为直接成本和间接成本，管理费属于间接成本。

014

质量控制的工具

控制图、流程图、直方图、趋势图、散点图、统计抽样、质量功能分布图（QFD）、关联树和方案效果分析法等。

015

物联网

物联网是新一代信息技术的重要组成部分。其英文名称是“ The Internet of things ”。由此，顾名思义， “物联网就是物物相连的互联网” 。这有两层意思：

1、物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络。

2、其用户端延伸和扩展到了任何物品与物品之间，进行信息交换和通信。因此，物联网的定义是通过射频识别（RFID ）、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备。

按约定的协议，把任何物品与互联网相连接，进行信息交换和通信，以实现对物品的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

016

CORBA

公用对象请求代理（调度）程序体系结构（Common Object Request Broker Architecture ），缩写为CORBA 。

是对象管理组织（Object Management Group ）对应当今快速增长的软硬件的协同工作能力的要求而提出的方案。

简而言之，CORBA 允许应用程序和其他的应用程序通讯，而不论他们在什么地方或者由谁来设计。CORBA 是在面向对象标准化和互操作性道路上的一个信号。

通过CORBA ，用户不必要知道软硬件的平台和他们处在企业网的什么地方就可以操作。

017

问题管理

“问题管理” 是以解决问题为导向，以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。

018

WBS

工作分解结构（Work Breakdown Structure ） 创建WBS：创建WBS 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

PMP备考学习资料需要的同学私信找我，内含pmp备考资料 EPC工程管理资料各种模板表格与5GB质量管理资料等等！

更多精彩内容请点击“了解更多”

项目进度总是延期让人头疼？轻流教你轻松做好项目进度管理！

我们在项目管理过程中经常会遇到“计划赶不上变化”的问题，比如：

明明一开始做好了计划，却常常超时；

明明各种工作进展顺利，却因“突发事件”不得不延迟项目；

明明事先分工明确，却在实践操作过程中频繁出现任务混杂、遗漏等错误。

这些问题都是因为项目进度管理没有做好导致的！相信对每个管理者来说，以尽可能低的成本完成项目既是目标也是挑战，但并非每个项目都能“如期完成”，因此根据项目实际情况进行调整，对项目进度做好把控，是每个管理者对项目进行预判的核心工作。

那么什么是项目进度管理？项目进度管理有什么作用？怎样做好项目进度管理或者有哪些工具能帮助做好项目进度管理呢？

面对这一连串的灵魂拷问，你的脑子里是否浮现出了很多问号？

没关系，就在今天全部为你解答完毕。

一、什么是项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整。项目进度管理目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理包含两部分的内容：

1、项目进度计划制定

在制定项目进度计划事项目进度管理中的首要一环，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。

2、项目进度计划执行

俗话说“光说不练假把式”，一个完美的计划不经实践检验那么这个计划就没有意义。因此我们要充分考虑实际操作的可行性，充分调动每个员工的执行力，保证项目进度计划可以又好又快执行。

我们了解了项目进度管理是什么，那么做好项目进度管理又有哪些作用呢？

二、项目进度管理的作用

前文说到“计划赶不上变化”、“说时容易做时难”等项目管理总遇到的头疼事，但是如果有效的做好项目进度管理，这些头疼事不仅会减少，真正的让项目“一帆风顺”。

做好项目进度管理能够帮助管理者及时了解项目进度、提高团队协作能力、对项目进展过程中出现的“突发情况”及时作出反应。

三、如何做好项目进度管理

要做好项目进度管理，掌握合适的方法、应用好合适的工具可以实现事半功倍的效果，以下建议供大家参考：

1、密切监控项目进度，早发现问题早解决

实际上在项目管理过程中遇到的很多问题，都可以提早进行解决，而不是等到问题严重到影响项目整体进度了才开始采取行动；所以一定要密切关注项目进度。

比如利用甘特图这个工具，来显示某些时间相关的活动（任务、阶段、项目等）随着时间进展的情况，方面项目管理者直观地查看活动进度，把控全局：

在轻流系统中，甘特图可以根据你的需要自动生成；借助轻流的甘特图功能，我们在进行项目进度管理的过程中可以非常直观的看到：任务计划的持续时间、任务具体的开始时间和结束时间等项目进展情况。

通过甘特图了解到的情况，对项目进度进行检查、分析、修正，找出偏差产生的原因和解决办法。

2、保持任务分工明确，做好具体事项跟进

管理者在进行项目进度管理过程中最应该避免的是“打无准备之战”，这就需要相关负责人做好任务分工，日历视图就可以很好地解决这一问题。

轻流的日历视图是一种以时间维度进行管理数据的方式，成员可以通过日历查看每天的日程安排。日历图在项目进度管理中了解每日工作任务保证项目进度，避免出现任务遗忘等问题。

3、精准项目数据分析，实时掌控最新情况

做好项目进度管理不光是为了保证项目在规定时间内完成，还要保证各项预算、各种消耗都在合理范围内，否则以低质量高成本来换取完成时间是没有意义的。

因此对于项目管理者而言，需要从多维度去监控整个项目正常运转，比如人员效能分析，项目资源消耗分析等等。

对于项目进度流程中产生的数据，我们不需要手动收集汇总数据进入Excel进行统计，直接利用轻流的自动化数据报表就可以完成数据分析和可视化管理。

我们经常争论“亡羊补牢未为晚也“还是“亡羊补牢为时已晚“这个辩题，但是对项目管理者来说，项目进度管理中间出现偏差却未及时纠正和提供解决办法，辩题的答案则是亡羊补牢为时已晚。

每个管理者都希望项目都能以尽可能少的成本和时间、高质量地达成项目目标，希望每个员工都以百米冲刺的速度完成马拉松，但是项目进程管理是个“精细活”，相信通过合适的管理方法以及类似轻流的项目进度管理工具，在下一次项目进程管理中我们都能达到“庖丁解牛”的效果。

大家在做项目管理的时候经常遇到什么问题呢？进度管理？成本管理？质量管理？

欢迎大家在留言区参与互动，一起互助互长。

同时可以通过了解更多获取更多与项目管理相关的资讯~

2020年4月25日讲授的“修复团队之组成规划及领导沟通技巧实务（二）”，作为【易修复云学堂】建设用地污染治理修复项目管理CEO/CTO特训营前期的最后一节课程，是项目管理课程的重要内容，整个课程包括修复项目控管与绩效评估、项目界面的沟通技巧、知识管理和经验学习、项目管理及领导技巧等内容，由台湾经验丰富的李芸英老师、张鲁钧老师及来自中科院生态环境研究中心的黄锦楼老师一起讲授。本节课程内容重点如下：一项目执行阶段重点(1) 依照项目管理计划进行各项工作(2) 收集与发布项目状况(3) 召开项目定期会议(4) 管理项目利害关系人(5) 执行质量保证与控制活动二项目执行期的监控内容项目经理在项目执行期间应随时进行监控，主要是监控时程进度状态及成本支用情形，最常使用的工具就是实获值分析(Earned Value Management,EVM)，实获值的计算方式是把所有项目事务都转化为“钱”，将工期、进度量化为钱，以利比较优劣。EVM主要由三个元素所组成计划值、实获值、实际成本。EVM也可预测在目前的时程、成本绩效下，可能的完工时间及完工成本；或者在基准不变的情况下，要如何提高绩效才能如期、如预算的完成项目。三项目管理过程的沟通技巧项目管理沟通过程的目的是确保能适时、适当地产生、搜集、发布、储存、撷取及最终处置项目信息，包括包括辨识利害关系者、规划沟通、发布信息、管理利害关系人的期望，以及报告绩效等。执行项目管理的过程中，项目经理（PM）用80%以上的时间在沟通。1.沟通理论沟通信息的影响要素=文字信息(7%)+声调(38%)+面部表情(55%)沟通铁律：「别人所理解的跟你想说的，不可能100%一样；同理，你理解的跟别人想告诉你的，也不可能100%相同」2.项目管理过程中的沟通五要素(1) 与谁沟通(2) 沟通什么(3) 何时传递信息(4) 谁来传递信息(5) 如何发布信息3.项目管理过程中项目经理应该创造易于沟通的环境四经验传承经验传承是知识社会化-外部化-组合化-内部化的一个过程，是透过搜集、确认、储存、散布、再利用等五个程序，转化个人经验及知识成为企业的经验及知识信息。项目管理的经验传承是在执行项目生命周期中的每一阶段流程中所收集与学习而得的，然后在结束项目或阶段流程中检视、分析、记载与归档。凡是项目执行过程的稽核考评、项目成员个人的心得、对于项目进行时所使用的各项需求文件、变更请求、工程蓝图、会议纪录等皆是项目经验传承的一种。五团队领导的障碍是什么，如何高效领导团队1.团队领导的五大障碍分别是缺乏信任、害怕冲突、缺乏承诺、规避责任、忽视成果。2.如何成为一个高效运作的团队领导？（1）领导者要有正确的自我认知 （2）领导者要懂得如何正确的运用权力，在上级以及组织章程对他的授权范围内正确地(合情、合理、合法)运用权力，发挥影响力。（3）作为领导或者项目管理人员要学会正而能变、刚而能恤、仁而能断、勇而能群，才能更好地领导团队。 六项目治理1.项目的成败有很大的原因在于公司的制度、公司能给PM的支援、还有公司所树立的文化。2.项目治理包含制订公司中短期策略，选择能达成这些策略的项目，统跨项目的管理方式，跨项目进度监控(专项目组合管理)，提供项目必要的资源(部门的人力规划)，以及项目稽核(防弊)。3.以工程项目而言，工期排布的控制、合约及文管、还有变更造成的争议对获利影响甚大。如果一个企业有多个项目执行，应该要由项目管理经验丰富的人进行各项项目稽核。七针对本节课程，学员就以下问题与老师展开讨论✧对于企业高管或者项目经理，如何能适当放权给下级，还能掌握细节信息，防止产生信息差？

答：放权给下级前，需要对下级有充分了解和信任。从另一个层面上，作为领导要明确哪些内容需要自己级报告，或者通过首次报告，告知补充哪些内容；可以定期沟通了解。如果有必要可以侧面和下级的相关同事进行了解，但要慎用，容易引起对下属不信任的误解。

✧分管一个部门可能对该部门比较了解，但对其他部门不了解，当部门与部门之间有信息差时该如何解决？答：没办法由一个部门经理来解决这个问题，需要各部门更高一层的上级主管来处理，公司要制定一定的制度和流程。如果人际关系好，可以通过非正式的途径了解相关资讯，如私下与各部门人员沟通。✧关于产学研，高校需要做些什么为企业服务，在台湾及国外有没有好的经验，有什么建议？答：产、官、学机制需要从土壤、地下水整体来考量，政府-高校/研究单位-产业界要联系在一起。例如有些国外大学研究了污染土壤地下水修复相关技术，由产业界资金协助技术的推广应用！同时需要政府的激励机制！环保单位可提供一部分资金给到高校/研究单位、产业界合作做技术研究，做一个整体的规划，制定鼓励制度。研发成果转化为产品或者技术应用到项目需要一个长期的过程，整个过程需政府的介入、支持，促进对产业的转化，支持中试、场地试验。

本次课程受到学员的一致好评。再次感谢各位老师的精彩发言，感谢各位专家、学员的大力支持！

友情提示

（1）各位学员朋友针对<修复团队之组成规划及领导沟通技巧实务（二）>有新的想法和意见，可联系我们与授课老师进行详细交流、讨论。（2）根据统计，参与本次建设用地污染治理修复项目管理CEO/CTO特训营课程的人员共计70余人，参营名单后附。（3）【易修复云学堂】后期将组织更多的专业课程供大家交流学习，敬请期待。针对我们的课程安排，您有什么建议可以随时联系我们。【易修复云学堂】期待您的到来不见不散！

生态修复网 | 易修复学院联系人：王星电话：010-6267076618800003246（微信同步）Email：college@exiufu.cn 建设用地污染治理修复项目管理CEO/CTO特训营参营名单（排名不分先后）

免责声明：遵循微信公众平台关于保护原创的各项举措。推送文章及图片系网络转载，版权归原作者和原出处所有。部分文章及图片因转载众多，无法确认原作者及出处的，仅标明转载来源，若涉及版权问题，请原作者留言联系我们。经核实后，我们会及时删除或者注明原作者及出处。谢谢！

生态修复网致力于生态环保与修复产业的技术创新、人才培养和国内外技术交流，是国内首个以生态建设与环境污染治理修复为宗旨的智慧共享服务平台。

若您有与生态修复领域相关的研究成果、设计、新技术、新产品或成功实践案例，欢迎投稿到邮箱：er-china@exiufu.cn或加下方微信发送稿件。

赵老师

企业战略与项目管理那些事：从单项目到项目组合管理

随着现代信息技术的发展，企业之间的合作模式呈现多样化和深度化，外部合作和内部协作越来越多，也越来越紧密，很多企业开始面临多项目、项目组合管理，更关注对项目的选择和整合，以实现企业战略目标下项目投资收益最大化。

在此背景下，传统的单项目管理方法和模式显然难以满足企业对项目管理的更高要求，而涉及战略落地、财务预算、收益分析的项目组合管理方法则备受推崇。

从单项目到项目集、项目组合管理的推进，反映企业管理能力的逐级跃进，每一次管理的升级伴随着更为复杂的管理环境，因此对三者的理解有助于对企业项目管理的顺利开展。

一、单项目管理、项目集管理、项目组合管理分不清

根据项目管理的复杂程度，企业的项目管理一般分为三个层级：单项目管理、项目集管理和项目组合管理。

单项目管理是涉及某个项目全生命周期的管理，关注项目从启动到收尾的全过程管理，管理考虑的是短期的、战术层面的内容。

项目集管理是由多个单项目组成的，将业务或技术有关联的项目在同一阶段进行组织建设，统一管理制度和资源，管理考虑长期性、战略性层面。

项目组合管理是由多个项目或者项目集构成，考虑项目与项目之间的联系、项目与战略之间的联系，管理按照季度或者年度进行管理周期的综合评估。项目组合管理站在企业战略视角下思考，在有限的资源之下，通过对项目的最优化配置和资源的有效利用，使项目与企业战略目标保持一致，并且考虑全部项目组合的投资回报率，如图1所示。

图1 易趋公开资料

单项目管理、项目集与项目组合管理并不是对立的关系，三者之间是统一的，具体的区别主要体现在。

目标不同

单项目管理的目的是完成项目交付；项目集管理的目的是通过统一管理和协调，以获得超过项目单独管理时所获得利益的总和；项目组合管理是通过对项目或者项目集进行优先级排序，选择项目和优化项目，以实现战略业务目标的前提下获得投资收益最大化。

管理层次不同

单项目管理的视角是自下而上的，聚焦于某个项目的全生命周期，侧重于项目交付；项目集管理的视角是自上而下的，多个项目为同一目标而建设，侧重于所有项目的利益总和；项目组合管理也是自上而下的，企业根据战略目标选择项目，并对项目的成本和效益综合评估，是战略型的项目管理，侧重企业战略目标的实现。

管理视角不同

单项目管理强调“怎样做项目”，对项目的质量和效率负责，主要负责人是项目经理或资源经理。在PMBOK、PRIENCE2等通用的项目管理方法论下，单项目管理关注的是项目的全生命周期，包括项目的启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组，以及范围、进度、成本、质量、沟通等十大知识领域。

项目集管理强调“如何协调资源做项目”，对项目集的目标负责，主要负责人是PMO。项目集的管理主要关注资源的分配和协调，强调保质保量地完成项目集目标。

项目组合管理强调“做什么项目”，是从企业的整体战略出发，对企业的效益和发展负责，涉及企业高层领导。在企业目标和效益的要求下，项目组合管理主要关注项目的成本、收益，以及如何进行项目组合内的项目分析和选择。

当企业发展壮大，项目越来越多，越来越复杂，企业对项目管理的要求也越来越高，单项目和项目集无法支撑企业业务和战略，项目组合管理的需求随即诞生。

二、如何运用项目组合管理帮助企业战略落地？

根据项目组合管理方法论，在项目组合管理模式下，企业将考虑内部资源和项目成本并对其综合评估以选择投资价值最大化的项目。

企业将战略与项目结合：首先，由管理层自上而下进行战略规划和项目选择，确定组合项目，把握项目的整体节奏和方向；其次，将项目逐级分解到管理责任人和具体执行人；最后，执行层将执行的项目进度、风险、问题、费用、工时等在项目管理过程中产生的信息和数据反馈到战略管理层，为管理层分析决策提供更多、更准确的依据，如此形成完整的管理闭环。

不过光有方法论并不能帮助企业实现战略落地，项目组合管理工具伴随项目组合管理方法论被推上台面。下面以易趋项目管理软件为例，展示项目管理方法和工具如何帮助企业战略落地。

1.财务规划+收益分析

对于项目组合管理来说，如何在既定成本内实现投资收益最大化是首先需要考虑的，因此精细化管理项目财务很重要。管理层对项目财务成本（费用、采购）和收益进行分析规划，执行层在项目执行过程中汇报实际成本，再由管理层统计、分析实际与预算的偏差，根据偏差进行收益分析和决策，使得组合的项目成本可控、收益实现最大化。

在易趋，管理层可以根据实际情况做财务规划，对每个项目制定相应的费用预算、采购预算和收益预算，实现成本控制和收益评估，如图2所示。

图2 易趋项目费用预算视图

执行层则通过费用单、采购合同、销售合同汇报项目实际发生的费用和收益，系统对所有数据的收集为管理层后续的收益分析提供实际、准确的数据，如图3所示。

图3 易趋费用单费用—列表视图

2.里程碑计划+项目分解计划

根据财务规划和商业论证，企业最终确定组合项目和对组合内所有项目进行执行和监控。在易趋系统，管理层可以通过组合功能模块进行项目监控和管理。组合视图以红绿灯显示组合内项目的状态，包括阶段、交付物、进度、风险、问题等，如图4所示。

图4 易趋组合监控—健康状态视图

阶段和交付物可在里程碑计划中进行查看和监控，其中里程碑计划是重大节点的项目计划，是面向管理层的，方便管理层查看和监控重大阶段的项目进度和交付物情况，有助于管理层掌握具体某个项目的质量和进度情况，如图5所示。

图5 易趋项目管理阶段视图

而对于项目经理来说，里程碑计划的管理颗粒度太大，他们更关注具体项目的计划和任务，通过WBS实现。最终以WBS、甘特图、关键路径等丰富视图展示具体的项目计划，让执行层一目了然，如图6所示。

图6 易趋项目计划—甘特图

3.团队管理+资源能力规划

组合管理要对企业的利益和收益负责，所以合理分配资源十分重要。对于管理层来说，他们需要看资源的整体分配情况；对于执行层来说，他们需要执行具体的资源调拨计划。

在易趋，管理层可在资源能力规划模块总览资源情况，了解人员的工作负荷情况，方便管理层掌握资源动态，如图7所示。

图7 易趋组合资源能力规划视图

执行层的资源分配权限在团队经理或者资源经理那里，他们负责给团队成员定位角色，并根据项目经理的资源申请，合理分配角色和工时，如图8所示。

图8 易趋团队人员调拨视图

总结

任务管理

企业在不同阶段对项目管理有不同的要求，大多数小微企业主要是基于职能管理模式下的日常运营，一般主要关注任务管理，协作工具即可支持，比如企业微信、钉钉等。

单项目管理

企业内部有初级项目经理，关注每个项目的全生命周期，但不涉及战略层面，期待能够运用项目管理工具来提升效率；市面上单项目管理的工具主要有project、禅道等。

项目集管理

随着业务发展，项目的数量增加，企业开始关注项目集管理，一般需要配备专业的项目经理和PMO。此时，企业内部的项目管理水平相对成熟，项目会按照某个目标来组建项目集，关注的重点在于资源调配和管理；项目集管理涉及资源管理和项目整合，需要借助专业程度高的项目管理工具来管理。

项目组合管理

当企业开始关注项目管理的战略层面，项目需要支撑战略落地，关注成本、收益、绩效指标评估等，这时候需要专业的项目组合管理工具，只有少部分企业级项目组合管理工具才能满足需求，如上文所提到的易趋。

无论企业目前属于哪个阶段，项目管理始终贯穿其中，并为企业带来管理上的效率提升和效能增进。从管理思想的角度来说，不管企业规模大小，每个企业都应该学会用项目管理思维来提升企业管理水平，帮助企业在有限的条件下对资源进行优化配置和有效利用。

PMP备考学习资料需要的同学私信找我，内含pmp备考资料 EPC工程管理资料各种模板表格与5GB质量管理资料等等！

工程项目建设管理模式

此节，分享一份《工程项目建设管理模式（35P PPT）》，此课件中，分享了DBB、PM、PMC三种联通公司采用的项目建设模式：

一、6种国内外项目建设模式种类

①设计－招标－施工模式（DBB）：强调工程项目的实施必须按照“设计-招标-建造”的顺序进行，只有一个阶段完成后，下一个阶段才能开始；
②设计－建造模式（DB）：项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。承包单位提供设计-施工服务，对工程全过程的工期、成本及质量负责；
③建设管理模式（CM）：在采用“快速路径法”进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程；
④设计－采购－施工模式（EPC ）：工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工以及试运行等服务工作，并对工程质量、安全、进度、造价全面负责；
⑤项目管理服务模式（PM）：代表业主参与全过程或部分过程的工程实施管理，不直接与其他承包商构成合同关系，协助并监督业主与其他各方合同的签订和执行；
⑥项目管理承包模式（PMC）：业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。业主只与PMC签订合同，由PMC与各承包方签订合同；

二、设计－招标－施工模式（DBB）分析