180页知名企业项目管理手册，清晰实用超多图表，word版可编辑

项目经理的职责体现在行政管理和项目管理两个方面。其在项目管理方面的主要任务是施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工安全管理、工程合同管理、工程信息管理、工程组织与协调等。

这份管理手册共19章，贯穿项目整个过程，内含丰富图表，word格式可编辑打印。

【文末可免费领取】

目录：

第一章 总则

第二章 项目经理部

第三章 施工项目综合管理

第四章 施工项目合同管理

第五章 施工项目造价管理

第六章 施工项目统计、计量管理

第七章 施工项目财务管理

第八章 施工项目成本管理

第九章 施工项目物资管理

第十章 施工项目进度控制

第十一章 施工项目技术管理

第十二章 施工项目安全管理

第十三章 施工项目质量管理

第十四章 现场文明施工管理

第十五章 施工项目信息管理

第十六章 施工项目竣工验收管理

第十七章 施工项目审计管理

第十八章 项目经理部解体

第十九章 施工项目经营考核及兑现

分施工进度计划的编制程序

工程开工报告样表

项目管理安全控制程序

施工项目成本控制内容

施工项目质量控制

如果你是项目经理，那这份资料一定对你有益！

如果你不是项目经理，那这份资料也能帮上你！

从项目开工到竣工验收，从造价施工到安全完工，这份资料有始有终，逻辑清晰，对您了解整个项目流程，把握全局统筹兼顾必有所助益。

【领取姿势见下图】

免责声明：本文来自网络，版权归原作者所有，仅用于学习交流参考，严禁使用在商业用途，侵删。

随着国内外市场的不断接轨和管理水平的逐步提升，使得EPC总承包模式得到了一定的发展，在国内例如石油、化工、电力等行业都得到了应用。但是总体上EPC总承包模式在国内的应用率还不是很高，其中最主要的原因就是与国外相比，我国缺乏相关的竞争环境，没有形成大量有经验、成熟、完善的EPC总承包商，导致国内业主的选择空间很小，总承包意识不高。因此，为了EPC总承包模式能够快速、健康地发展，必须要对其存在的问题进行改正，尤其是在承包模式上存在的问题，需要及时地改进。

本期微课堂能投委邀请到中国投资协会能源投资专委会专家、华北电力大学教授、工程建设管理研究所所长赵振宇先生，赵老师就《解码EPC总承包模式》为主题从EPC模式多面观、管理现状及趋势等行业现状为导向给大家进行线上分享，并将为您一一分析解惑！

本期主题：《解码EPC总承包模式》

直播时间：4月29日（星期五）15:00-16:30

直播方式：线上直播+PPT讲解+互动答疑

本期内容：

1、EPC模式多面观

2、EPC管理现状及趋势

3、从合同条款透视EPC管理模式

4、EPC项目实践案例经验要点

嘉宾简介：赵振宇，中国投资协会能源投资专委会专家，华北电力大学教授、博导，工程建设管理研究所所长。毕业于湖南大学电力专业（学士）、北京交通大学工商管理专业（硕士）、工程管理专业（博士），1992至2000年在中国电工设备总公司担任项目经理从事国际水电工程承包。阿德莱德大学兼职教授，多伦多大学访问教授，香港理工大学高级研究员。出版专著5部、教材5部，发表论文二百多篇，在电力EPC项目管理领域获全国一级学会协会科技进步奖三项。

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项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。

一、B端产品经理面临的项目管理挑战

项目管理是产品成功交付的必要条件，是产品经理在公司复杂环境下按计划推进、落地软件开发，并高质量完成任务的核心竞争力。

在B端产品建设中，产品经理最常见的两个挑战是：

1. 跨系统管理产品

由于B端产品与业务强相关，不同的业务由不同的系统负责，各系统之间和业务一样有承上启下、前因后果等复杂关系。单方面的业务需求，可能涉及到多个系统更改。例如：运营提出需求，想针对价格敏感型客户发放折扣券。

我们首先需要在大数据平台针对价格敏感型客户打上标签；其次在运营管理平台增加价格敏感型字段，保证能圈选到符合该条件的人群；然后，确认服务管理中台是否包含运营需要的折扣券，并且支持运营管理平台选中折扣券并分人群发放；最后，折扣券被核销时，订单、配送系统产生新的订单。

可以看到，整个流程需要4-5个系统协作才能完成。

2. 项目周期长

上述跨系统开发产品，会因为关联系统多、排期节奏不一致等原因，导致需求周期长；从0-1搭建新系统或系统重构等重大项目的周期本身也很长。这种情况下，变更是产品按时交付的最大风险，例如：公司战略调整造成需求内容变更、离职或岗位调整造成关键干系人变动、关联方调整需求优先级造成开发进度落后等。

二、如何做好B端项目管理

面对复杂的B端项目，产品经理应该怎么做呢？我结合经验和PMP项目管理思维，总结了几个关键点：

1. 明确项目范围和目标

需求决定项目范围，期望结果是项目目标（包含定性、定量目标），二者：

（1）是项目立项的重要评估因素，是项目结项的考核指标；

（2）是评估项目资源的重要依据，例如：开发可以通过项目范围评估所需人力和非人力预算；

（3）由于目标达成效果一般由KPI体现，是说服他人认可并配合的有力武器。

所以明确项目范围和目标，输出书面材料，获得领导支持，是产品经理推进项目的第一步。

2. 识别关键人，获取资源

产品经理需要具备项目管理能力，但不会拥有项目经理的管理权力，不能发号施令。产品经理只能像推销员一样，去各团队兜售项目，获取资源支持。找到团队的关键人物进行游说，会提高效率、事半功倍。

例如：若项目前期已与开发团队领导达成共识，拥有该团队的人力预算，则直接找对应的开发组长沟通即可；如果项目不包含该团队的人力预算，那么可能存在开发不排期、或优先级低的情况，此时找开发苦口婆心多半是无用的，应该找到关键决策者-团队领导或者对应的业务去进攻。

3. 细化工作，制定行事历

行事历是管理大中型项目进展的必要工具，制定行事历是保证产品按时上线的核心步骤。常见流程如下：

（1）组织重要干系人（开发领导、测试领导、关联系统负责人等），召开项目说明会议。需提前准备项目说明书等书面材料。

（2）创建WBS，对项目目标、范围及所需要实施的工作内容进行拆解，到可落地执行最细粒度。对于当前无法具象的交付成果，可以进行滚动式规划，但仍需要记录大致方向，纳入后续管理之中。

（3）与关键人一起评估事项的责任人、交付结果及时间点，保证对每一个环节可控。其中，一个事项，最好指定一位责任人。若有多个，容易出现推诿，影响效率。

（4）邮件或者再组织澄清会议，告知事项中的所有干系人，并获得认可。

（5）输出书面材料，作为项目进度管理工具，定期追踪。例如采用亮灯机制（对于存在交付风险的事项亮红灯，正常进行或如期完成的事项亮绿灯），每周在项目组内通报。一方面可以让大家直观了解进展，另一方面可以警醒具有延期风险的事项责任人，若有难点，还可以单独说明，寻求资源解决。

示例：

4. 积极沟通，把控细节

行事历只能控制交付节点，保证产品按时上线。要产出高质量的产品，还依赖产品经理对细节层层把关。产品经理需要有极强的责任感和push能力，与干系人随时保持沟通。建议加入所有项目的开发测试群，方便有问题需要解决时，干系人能快速联系上。通常由于负责的项目多，常处于打仗状态，即使被@，会出现漏看或忘记回复的情况。

为了避免扯皮，我会在群体提前要求大家：当群里被@者在两小时内联系不上时，@者必须发送邮件并抄送我，便于及时跟进处理。

5. 拥抱变更，及时调整

变更是无法避免的，产品经理应该以平和的心态应对。对于B端多系统协作，处理好变更是锻炼产品经理个人综合素质的好机会。

以下几点有助于管理变更：

（1）评估可能的风险，在项目规划中预留时间和人力资源；

（2）产生变更后，与干系人协调，评估影响和变更可行性；

（3）拟定项目变更程序，由项目负责人审批，评估变更内容，控制变更范围；

（4）确认变更后，更新相关材料，公开变更记录，便于干系人知悉；

（5）变更完成后，及时总结，避免再次入坑。

以上的每一点我都体会深刻，总结出来，希望能为你修炼项目管理能力提供参考。如有问题，欢迎指正，谢谢！

本文由 @Holly 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

• 项目管理

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今天要给大家分享的是评估和管理相关方的方法和技巧。也就是如何管理和监督相关方的参与，以及如何有效的管理与相关方的沟通。

使相关方满意，是项目能够成功的重要因素之一。所以管理相关方在项目推进过程中就显得尤为重要。如果不能使用有效的手段对其进行有效的管理，在项目推进过程中就有可能产生阻力。这其中的关键在于如何能使项目相关方充分支持项目，满足项目的目标要求，从而使相关方对项目满意。

01

烂尾项目是如何形成的？

2011年，我被授权带领一个项目团队，为一个学校定制一套教学信息化系统，包含家校平台、在线教研平台以及学校信息发布平台。由于是一个创新型项目，在项目初期，我和团队成员根据项目的需求和目标，识别了大量的相关方，其中包括学校的管理团队，部分老师，以及部分家长和学生。

在项目进行初期，我们想通过访谈和会议对项目的详细需求进行充分的调研，但是调研的过程并不是很顺利，很多人表示不愿意参与到项目中，但是这部分人员其实是项目核心的干系人。然而很多愿意参与到项目中的成员，因为不是核心利益相关者，所以给出的相关需求和建议都没有建设性。

同时，因为项目实施的时间比较长，学校的管理团队及其他相关方发生了一定的变化，当时项目团队并没有对这一情况做出及时的反应。所以，项目越做越大，一部分是需求的大量蔓延，另外一部分是，由于非核心需求的膨胀，造成了大量的镀金。项目接近尾声的时候，很多的相关方，特别是核心利益相关方表示项目不能够满足其需要，对项目不是很满意。最终，项目没有得到验收，也成了一个烂尾项目，这个项目最终以失败告终。

上述可以说是一个管理相关方的反面案例，在这个项目的过程中，我们对相关方的管理是非常不到位的。或者说，我们没有用很好的方法去管理相关方的参与，也没有很好的引导相关方与项目团队进行及时有效的沟通，导致了项目的失败。项目结束后，我们分析了几种原因：

第一， 我们没有严格遵循项目之初对相关方沟通的承诺，做了大量无用的沟通，使我们获取的信息与项目目标的偏差比较大；

第二， 在项目过程中，我没有积极的使项目团队与相关干系人之间建立一种良好的合作关系，使相关方的期望没有得到有效的实施，导致项目中的有些问题被放大了；

第三，我们没有根据项目和项目环境的变化而及时进行调整，也没有在项目进行的过程中，与项目相关方之间建立合理的反馈路径，使一些本应该发现的问题，始终被隐藏。

02

如何做好相关方管理？

基于这些出现的问题，其实PMBOK已经给了我们很好的建议，或者在项目发展的过程中又产生了更合理或更高效的解决方法，通过一些学习和积累，我现在认识到，想要规避这些错误，我们应该做以下几点：

第一，我们要与相关方建立良好的关系，与相关方进行沟通和协作以满足他们的需求与期望，并促进相关方合理参与。

具体应该怎么做呢？

我们将相关方记录下来，并描述相关方的权利、影响以及核心关注等信息，而且制定相关方参与项目的相关计划。这样就不会出现上述案例中没有调研到核心干系人需求的情况。除此之外，我们还要根据项目和组织的实际情况，利用沟通管理计划，风险管理计划，变更管理计划等相关计划和文件。从而获取到足够的信息，这样就可以使用一些方法和手段与项目相关方建立有效的联系。同时，善于使用冲突管理、谈判、观察和交流等人际关系技能，邀请相关方参与到项目的会议中。最重要的是，要重视相关方对项目的参与程度以及对项目的影响。

第二，项目组与相关方之间的沟通也尤其重要，也要确保信息在项目组和相关方之间及时且恰当地收集、发布、管理和监督等。

这里推荐大家可以利用在线的PMIS系统，或者利用合理的沟通技术进行有效管理，从而使项目团队和相关方之间消除杂音，统一目标。正如上述案例中当我们收集到一些没有建设性的建议和需求的时候，如果能够采用这种方法，就可以及时避免一些不重要功能的出现。

第三，在项目过程中，随着项目的变化，相关方也会产生一定的变化。

这就需要我们在项目过程中对相关方的参与进行持续的监督。不只是项目团队与相关方之间的关系，也包含相关方之间的关系。通过修订和计划来引导相关方合理参与项目。我们可以采用备选方案分析、根本原因分析或者是投票、反馈、演示等沟通技能。通常我们会在这个过程中发现项目的变更，但是越早发现，对项目完成目标产生的影响越小，项目的成功几率就越大。正如上述案例中，如果我们能及时发现用户的变化以及真实的需求，那么这个项目就不会烂尾。

此外，在相关方管理方面，特别推荐大家了解敏捷项目的一些做法，是特别值得我们借鉴的。在敏捷中，比较讲究客户的合作对项目成果的影响，比如，在敏捷中的回顾会、评审会等，都是会邀请相关方参与的。以公开项目相关信息，统一相关各方对项目的认知；并快速获得对项目成果的反馈。

能够有相关方的支持，对项目的成功是很重要的一个方面，合理的引导和指导相关方参与到项目中，能够有效提高项目相关方对项目的满意程度。

今日要点

▼如何高效管理相关方：

1、与相关方建立良好的关系，与相关方进行沟通和协作以满足他们的需求与期望，并促进相关方合理参与。

2、项目组与相关方之间的沟通也尤其重要，也要确保信息在项目组和相关方之间及时且恰当地收集、发布、管理和监督等等。

3、在项目过程中，随着项目的变化，相关方的态度和影响也会产生一定的变化。这就需要我们在项目过程中对相关方的参与进行持续的监督。

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上一篇文章：从入门到精通！项目管理软件Project系列教程一认识软件

开始安排进度之前，我们必须对项目的日历进行设置，所谓日历就是项目工作、休息日期的安排。

互联网公司的大部分项目日历基本都是996工作时间，所以今天就带大家一起做一个996日历表。

制作步骤：

1、项目选项组中点击更改工作日期，如下图所示。

2、点击进入设置页面，如下图所示。

3、点击新建日历进入设置页面，如下图所示。

4、先把国家法定节日设置成非工作日，这部分时间不需要工作，这里以51为示例说明设置方式。

确保我们设置的51节假日为非工作日期，其他日期同理设置。

5、因为我们是基于标准的日历设置，所以周一到周五为工作日且时间范围是：8-12,13-17

我们需要把周一到周五设置成早9晚9工作时间。我们选中工作周按钮，点击详细信息。

按如下图方式设置周一到周五的工作时间。

显示如下图信息，说明我们设置成功。

5、设置每周六为工作日，在例外日期中，我们先把名称、开始日期、完成日期全部填写完成

点击详细信息，设置为工作日期、开始时间、结束时间、每周、共发生多少。

设置结果验证

6、结果验证，点击对应的日期，检查是否与预期结果一致。

6、日历删除，新建的日历如何删除呢？更改日期界面是没有提供删除功能，需要从信息页面进入删除，如下图步骤：

今天就讲到这里，谢谢大家学习。

项目经理必须关注项目成功的三个标准

　　简单地说，一是准时；二是预算控制在既定范围内；三是质量得到用户的赞许。项目经理必须保证项目管理小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。

任何事都应当先规划再执行

　　就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目管理小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。

项目经理必须以自己的实际行动向项目管理小组成员传递一种紧迫感

　　由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成，但项目管理小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目管理小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，定期检查，召开例会，制作一些提醒的标志置于项目场所。

成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期

　　标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目管理计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。

所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通

　　项目经理和项目管理小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。

采用渐进的方式逐步实现目标

　　如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目管理目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施

　　在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目管理目标。

要想获得项目管理成功必须对项目目标进行透彻的分析

研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目管理经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。

项目经理应当责权对等

　　项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目管理成功有价值的决策等等。

项目管理投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成

　　多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准(全部或部分)项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标;在项目管理进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。

项目管理的实施应当采用市场运作机制

　　在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目管理计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目管理小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。

项目经理应当获得项目管理小组成员的最佳人选

　　最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目管理成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。

最新项目管理5大过程，49个过程全景图（PMBOK第六版），一张图看明白。

项目管理5大过程，49个过程

项目管理5大过程：

1. 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的过程。
2. 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的过程。
3. 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的过程。
4. 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展雨绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的过程。
5. 收尾过程组：正式完成项目或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

项目管理49个过程：

启动过程组：

• 1、制定项目章程
• 2、识别相关方

规划过程组：

• 3、制定项目管理计划
• 4、规划范围管理
• 5、收集需求
• 6、定义范围
• 7、创建WBS
• 8、规划进度管理
• 9、定义活动
• 10、排列活动顺序
• 11、估算活动持续时间
• 12、制定进度计划
• 13、规划成本管理
• 14、估算成本
• 15、制定预算
• 16、规划质量管理
• 17、规划资源管理
• 18、估算活动资源
• 19、规划沟通管理
• 20、规划风险管理
• 21、识别风险
• 22、实施风险定性分析
• 23、实施风险定量分析
• 24、规划风险应对
• 25、规划采购管理
• 26、规划相关方参与

执行过程组：

• 27、指导管理项目工作
• 28、管理项目知识
• 29、管理质量
• 30、获取资源
• 31、建设团队
• 32、管理团队
• 33、管理沟通
• 34、实施风险应对
• 35、实施采购
• 36、管理相关方参与

监控过程组：

• 37、监控项目工作
• 38、实施整体变更控制
• 39、确认范围
• 40、控制范围
• 41、控制进度
• 42、控制成本
• 43、控制质量
• 44、控制资源
• 45、监督沟通
• 46、监督风险
• 47、控制采购
• 48、监督相关方参与

收尾过程组：

• 49、结束项目或阶段

项目管理5大过程组、49个过程知识领域图：

项目管理5大过程，49个过程知识域

对于一个公司来说，良好的项目管理也能够帮助企业稳定客户和市场，但是关于项目管理如何才能够更加高效呢？如何才能够在有方向的情况，将项目合理地管理呢？今天小编就来说说自己的几点经验。

1、 明确沟通需求

在制定项目管理流程的时候，一定要在将沟通中的需求明确记录与整理，只有这样才能够真正找到项目管理的方向和目的，不耽误项目的正常开展。

2、了解项目的细节需求

对于项目细节也应该有一定的了解，只有这样才能够在项目管理流程中明确指出，在做相关的检查时也能够作为重点检查对象，避免项目的延误。

3、优化项目管理流程文档

在项目进行的过程中，一定要将项目管理流程的文档逐渐优化，根据项目的进展程度来改变项目管理流程文档的内容，以备更加完善未来项目管理流程。

4、按照优先级安排项目

在项目管理中，一定要对项目的优先级进行合理地安排，这样才能够让项目能够按照规定时间内做好相关的梳理工作，不耽误正常的交付时间。

5、明确项目方案是否合理

在项目管理过程中，对于项目的方案应该进行相关的讨论，明确方案的合理性和可行性，这样才能够进行接下来的项目工作进度，不耽误项目的正常开展。

一个项目的管理流程，是需要建立在多次项目建设的基础上进行的经验总结，只有这样才能够在未来的项目管理中，能够给很多项目节省时间，这样项目管理流程才能够更加合理与科学。

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