原标题为：PMO：项目管理和运营管理的最佳契合点 ——《PMO论文集（2019）》（电子版）

摘要：项目和运营，是企业的最基本元素，却往往被置于对立的两面；项目管理和运营管理则更是现代管理学的两大非常重要的分支，不可能完全独立而存在。PMO的主要工作，究其本质，就是在企业战略这根指挥棒的纵向指引下，通过解决项目中的实际问题，以点带面，以从根源上解决这些项目问题为抓手，横向打通各职能部门（主要是组织架构、业务流程、人力资源、财务、供应链等部门），优化并建立起长效、高效、持续的运营机制的过程。从这个意义上讲，PMO正是这两者最佳的契合点。中兴通讯PMO遵循“深入一线”、“深入项目”的原则，用实践经验摸索走出了一条从项目管理到运营管理的融合之路，简单来说，就是PMO的“三者”定位：联接者——总部各职能部门之间的联接者、总部职能部门与项目一线的联接者、总部与子公司之间的联接者；助推者——公司整体运营管理能力提升的助推者；践行者——从点（项目中的具体问题解决）到线（长效优化机制建立）到面（变革管理）的践行者。

关键词：项目管理 运营管理 PMO

1. 项目和运营是驱动现代企业运转的两个轮子，缺一不可

项目对现代企业的重要性不言而喻，尤其是在“一切都是项目”的二十一世纪，没有哪个行业和企业能够脱离“项目”而独立存在。以中兴通讯为例，根据公司的年报数据公示，2017年中兴通讯集团实现营业收入1,088.2亿元人民币，其中由“项目”直接贡献的收入达到1014.5亿，占比达到93.2%。通过“项目”来达到收款和收入的提升，已经成了公司研发实力、技术、品牌、产品和市场营销等综合能力的最终体现。

同时，现代运营的涵盖范围也越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、组织架构、业务流程、业绩推进、变革管理、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

项目和运营已分别成为现代企业“纵向业务贯通”、“横向职能联接”两条腿走路的载体和承接，就好比两个高速转动啮合的齿轮，源源不断地为企业提供着既快又稳向前发展的动力和能量。

1.1 项目和运营，并不是完全对立的

大多数的项目管理理论或教材，在对项目进行定义和特点描述时，都会提到项目的“临时性”和“独特性”这两个特点，而为了配合讲解和对比说明这两个特点，通常都会用“运营”来作对比，如“运营是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。”（PMI-PMBOK®指南第5版）

确实，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的对象，一般是临时独特的变革业务，针对某个业务点的具体解决方案；而运营，一般和持续业务息息相关，运营的工作，大多是连续的、重复的、维护性的长效机制建设或平台建设。项目和运营的区别也可以通过表1来对比了解。

表1 项目和运营的区别

从具体的业务方案实施，到长效机制的建立，这是一个从点到面的过程，也是从项目到运营的一个衔接点。正如PMBOK®指南中所说：业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：

• 在每个收尾阶段

• 在新产品开发、产品升级或提高产量时

• 在改进运营或产品开发流程时

• 在产品生命周期结束之前

1.2 项目管理和运营管理，在战略的指挥棒下开始交叉

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求，保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（如产品、商品和/或服务）的过程。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。新的运营管理范畴除了研究上述的从输入到输出的转变过程外，还进一步融合了战略承接、业绩跟进、组织架构调整、业务流程优化、组织运营能力提升以及企业文化拓展等方面的内容，这使得运营管理的框架进一步得到强化，边界也进一步得到扩展。

与此同时，项目管理，则通过项目组合、项目集和项目三个层级，形成对组织战略的支撑和逐层分解，以及战略的具体落地和实施；而运营管理则支撑着日常业务，同样是实现业务战略和战术目标的必要手段。如图1所示，在这个以愿景-使命-战略为指导方向的金字塔结构中，项目管理和运营管理形成了有效的互动和融合，在组织资源的有效支撑下，共同完成了对战略的分解和承接。

图1 金字塔结构

2. 新时代PMO的工作实质，其实就是在职能层面保证项目和运营的高效融合和衔接

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。这一点和项目管理的四大管理基准“范围、质量、成本、进度”不谋而合。

具体到PMO，虽然PMO的类型各不相同，对项目的控制和影响程度各不相同，其具体形式、职能和结构各不相同，职责范围也因各组织的情况可大可小，但有几点基本的工作内容，相信是所有PMO都绕不开的，那就是：①关注公司业绩，服务于战略，从公司战略中获取数据和信息，然后进行综合评估和优先排序，保障有限资源对战略项目的最大化支撑和匹配；②联合各职能部门，尤其是对项目化运作至关重要的人力资源、财务、IT、业务流程等部门，打通项目化运作的端到端流程，尽最大的限度为项目经理提供支撑或服务；③通过解决项目运作中的重大困难或典型问题，并对问题进行根因分析，从架构、流程、文化、工具以及能力五个方面提出根因解决方案，以形成从问题到根因的长效解决机制。尤其是第3点，需要PMO和公司的质量、架构、流程、人力资源、财务或会计等多个部门联合起来，共同来完善或弥补公司在运营方面的缺失或不足，通过解决项目的单点问题，来促进公司整体运营管理能力的提升。

这正是现代PMO的工作精髓所在，通过横向对各职能部门的联接，纵向贯穿到项目组合、项目集和项目一线，这恰恰联接了项目管理和运营管理各自的主要工作内容，所以说，PMO的工作实质，就是力争做“三者”──“联接者”、“助推者”和“践行者”，如图2所示：

• 联接者：总部各职能部门之间的联接者、总部职能部门与项目一线的联接者、总部与子公司之间的联接者

• 助推者：公司整体运营管理能力提升的助推者

• 践行者：从点（项目中的具体问题解决）到线（长效优化机制建立）到面（变革管理）的践行者

图2 PMO的角色

3. 中兴通讯三级PMO业务架构及组织架构

早在2001年，中兴通讯就在研发体系推行了CMM体系项目管理，2002年开设了项目管理课程，并开始在CDMA事业部率先推广PMP认证考试；2005年在海外营销建立了售后项目管理体系；并于次年成立了综合项目管理办公室，尝试在营销推行全项目管理方法的应用；2007年，公司成立项目管理推进小组。

但是,随着公司规模的不断扩大，公司庞大的组织构架中，部门壁垒严重、协同合作能力差以及经营和研发效率低下等“大企业病”的诸多症状不时发作，原有的自发性的项目管理举措，已不能满足公司日益发展的前进步伐。主要表现有：

• 缺少公司层面统一的项目管理机制，在公司层面没有统一的贯穿全局的项目运作监管机构，缺乏干预和协调的机制，公司层面缺乏统一的项目优先级别决策机制，导致资源分配不尽合理；

• 项目组织在公司的定位不明确，项目经理在公司的定位不明确，其肩负的职责与组织定位不匹配，项目组成员受部门管理线和项目管理线双重领导，组织定位不清，项目忠诚度不够高；

• 人力资源调配机制不完善，没有固化的人员调动流程，使项目团队的组建时间和人员配置的数量和资质得不到保障；对人才的储备和培养力度不够，缺乏清晰的职业发展道路，项目经理的培养无路可寻，后备人才的储蓄没有根基；缺少对人力资源的动态监控，缺乏人力资源使用效率的统计，公司无法实现对人力资源的精益化管理；

• 项目成本管理不够精细。

2008年，一项关乎集团公司经营大计，与各大体系、各级领导和管理干部以及全体员工密切相关的重要工作——项目化运作，进入实质性实施阶段。在此之前，中兴通讯的项目管理工作都是由一些先知先觉的部门或事业部自发发起的，从2008年开始，集团从公司层面整体统筹，对项目化运作进行了全面的梳理和主动的规划，并由此引发了一场涉及组织、人事、考核等领域的规范调整与观念变革，公司三级架构的PMO也正式成立。

何谓项目化运作？即运用项目管理的方法，建立公司项目运作的工作模式。它是适应市场严峻竞争形势，实现公司快速发展、达成战略目标的必然要求；它是治疗“大企业病”，提高公司整体效率的必然要求。项目化运作的根本目的就是要实现各部门、相关岗位和客户的“三个穿越”，打破体系和部门之间的业务和行政壁垒，树立以项目运作业务为中心的公司项目管理文化。中兴通讯三级PMO业务架构如图3所示。

图3 中兴通讯三级PMO业务架构

三级PMO是指：公司级PMO（即EPMO）、体系级PMO（包括销售PMO、研发PMO、终端PMO和管理变革PMO）、事业部级PMO。这三层PMO分别对应了《项目管理知识体系指南（PMBOK® Guide）》理论中的项目组合、项目集和单项目管理。其中公司PMO，首先保证了战略的分解和承接，同时公司PMO对应项目组合管理，通过对TOP项目的选择、排序和聚焦，并把组织架构、LTC流程变革、运营管理等部门联动起来，层层推进，逐步实现了公司战略的落地和实施。其主要目的是对项目优先级进行排序，对资源选择性投放，以保障项目和战略的一致性。同时联合主要职能部门，形成项目问题的长效解决机制；体系级PMO，对应项目集（也叫项目群）管理，其主要工作目的是在本体系内部，对相互关联和制约的项目，进行统一协调和统筹管理；第三层事业部PMO，则是运用具体的质量、成本、进度等项目管理10大知识领域，协助各项目经理对项目的具体实施和执行进行管理。

图4 三级PMO和项目组合项目集项目的对应

以上图4是PMO的三级业务架构。而在组织架构上，中兴通讯公司PMO则隶属于公司运营管理部，和公司的业绩推进团队、组织架构团队、管理变革团队、业务流程团队以及高层秘书团队共同组成运营管理部。这些都是实体职能部门。

在此之外，还有一个虚拟的常设组织：项目管理委员会。该委员会虽然采用虚拟的形式，但它把和项目管理及与运作息息相关的重要职能部门及相关高层领导联合在一起，如人力资源、财务、IT、战略、研发以及供应链等，既有效承接了战略，又一定程度上消除了职能部门之间的壁垒。

通过这种实体+虚拟相结合的形式，中兴通讯PMO在立足本职工作职责的同时，积极履行“两个深入”：深入项目一线，深入业务实践，用实践摸索走出了一条从项目问题救急到长效机制建立的融合之路。公司PMO组织架构如图5所示。

图5 公司PMO组织架构

4. 中兴通讯PMO在项目管理和运营管理融合方面的实践案例

4.1 从单点解决到长效机制建立：资源呼叫及结算机制

截止2017年末，中兴通讯在全球160多个国家和地区为500多家运营商或政企客户提供服务，每年在运作的大大小小项目不下5000个，由于行业的特点和项目的类型所致，各个产品线或平台庞大的支持人员，需要在全球各个项目间奔波以轮动支持全球项目。

以前，项目经理在寻求各平台专业人员来支持项目时非常困难，这些人力资源分散在不同部门，每个人的负荷情况都不透明，另外这些前来支持项目的人员可能在项目上只工作3个月，但却在项目现场逗留了9个月，这使得资源使用效率很低。公司PMO虽然可以运用项目组合管理理论来对重点项目进行排序和资源匹配，但由于项目数量庞大且资源分散，导致某个项目问题解决后，类似项目的类似问题却层次不穷。究其本质，其实就是缺乏对全球资源的整体规划，缺乏一套能解决资源高效流动性的制度规范。如果不从根源上解决这个问题，PMO的工作就会陷入无止境的恶性循环中。

鉴于这种情况，公司PMO于2012年重点联合人力资源部门和财务部门，对支持项目的资源实施了呼叫和结算付费机制。资源输出部门主要负责资源的规划、专业能力提升以及资源的培养和评估，并根据资源的等级的技能熟悉程度进行认证评级，对不同等级的资源制定不同的市场价格。项目经理则根据项目的具体需求，选择相应等级和技能的资源来呼叫进入项目。在项目运作过程中，项目经理根据资源在项目中的工时、考核绩效和资源的身价，在资源使用结束后对资源的使用进行结算，并把结算的费用划拨至资源提供部门，作为项目的成本支出之一。通过这一机制的优化，项目经理在选择资源时的主动性和积极性明显提高，使用结束后也不再拖延期限，借调的资源在工作结束后马上可以离开并进入下一个项目。这一项举措每年为公司节约至少3个亿的成本开支，极大地提高了人力资源在项目中的使用效率。资源呼叫及结算如图6所示。

这个案例，就是公司PMO联合人力资源和财务部门，从单点解决项目管理的具体问题到建立长效运营管理机制的一个典型故事。

图6 资源呼叫及结算

4.2 从事后弥补到事先规避：系统性风险需要从根源上解决

几年前，公司PMO曾遇到过这样一个项目，该项目在工程执行的中后期，客户内部突然发生变故，被重组出售，项目也因此被紧急搁置叫停，多达数千万美元的发货设备由于物权主体不明确，裸露风险暴露无遗，同时上百名项目团队成员也被临时解散遣散，重组和出售的时间耽搁，给项目组和公司造成了极大的损失。

受CEO的委托，公司PMO负责对该项目的运作进行全面的复盘、分析，总结经验教训以防范未来类似的风险。复盘过程中，PMO发现该客户的综合资信和授信额度存在问题，在项目立项前期的签约评审过程中曾被识别出来，负责出具专业意见的是“商务管理部”，根据PMO复盘时的资料和记录查询，发现商务管理部当时的评审意见为“客户授信额度小于合同额，综合客户的资信情况，不建议签约”。作为签约评审的“合同管理部”，当时也出具了“客户资信不足，裸露风险大”的评审意见。既然作为当时评审成员之一的合同管理部和商务管理部都已经识别了相关风险，并提出了专业意见，那为什么后来签约评审还是通过并正式生效执行了呢？经过PMO的进一步调查和分析，才最终发现了根本原因所在：当时“商务管理部”隶属于“MKT管理部”，而“MKT管理部”和“合同管理部”同时又隶属于销售体系（如图7所示），虽然商务管理部和合同管理部都出具了其专业意见并披露了风险，但由于架构的设置和部门职权的划分，这两个专业部门提出各自不同的专业意见后，销售体系的总经理拥有对其下属部门的决策意见汇总拍板权。销售领导由于其特有签单的业绩压力，以及其职业及岗位要求必备的“狼性”，完全寄希望其主动放弃签单难度非常大。所以这个风险的识别和提出已不具备独立性，已属于系统性风险。即使这次销售经理的风险意识压过了签单激情，能制止不良客户的签单，但后续若遇到类似的情况，还是不能保障其风险识别及跟踪的独立有效性。

意识到这一点后，公司PMO在复盘的总结建议中，明确地提出了对组织架构的调整，以保障项目风险评估时的独立客观性，即把合同管理部和商务管理部，从“销售体系”中剥离出来，划拨到“运营管理体系”下，这样调整后，这两个部门出具的评审意见将不再受限于销售体系，具有和销售同等的效用，既具备专业性，又不乏独立性，有效规避了系统性风险的发生。

这个案例是“PMO+组织架构+业务流程”的一个典型融合过程，通过组织架构和业务流程上的调整和优化，有效降低了之前不可避免的系统性项目风险。

图7 组织架构调整

5. 中兴通讯PMO将来的挑战及发展方向

整个电信行业面临着转型的挑战，从增量市场转向存量市场，运营商之间的竞争态势更加白热化。同时，互联网企业借助OTT业务（OTT 是“Over The Top”的缩写，是指通过互联网向用户提供各种应用服务），利用运营商的网络，直接面向用户提供服务和计费，使运营商沦为单纯的“传输管道”，根本无法触及管道中传输的巨大价值。运营商固守多年的CT网络必须做出改变，同时数据中心等IT基础设施将以更加开放、集约的方式整合，所以IT和CT走向一个融合是一个必然的趋势。这对运营商，对我们电信设备商都是一个挑战，涉及生存问题，业务必须要转型。

现在，公司从上到下已经迫切地感受到这种压力，也意识到一定要变革，通过变革来建立敏捷的PMO组织和敏捷的项目管理文化，并进一步融合和拓展项目管理和运营管理的关系。PMO考虑是要从四个方面来着手：1.架构要敏捷，项目运作能够实现扁平化。项目化运作就是责权利领域扁平的一个重要方向；2.流程要敏捷，运用新兴技术让我们整个运作更便捷、智慧；3.文化要转变，尤其是员工关系要转型，新一代的员工有实现自我的热情，跟得上瞬息万变的外界，我们要思考如何授权和挖潜，让企业有更开放的氛围；4.能力要提升。现在公司面临各种挑战，对于项目经理和经营者的要求更高，他们要能够迅速应对外部变化，迅速组织公司内部资源并落实。

在这个过程中，公司PMO首先要做的事就是搭建一个赋能的平台，尤其是应用新技术如云化、大数据、人工智能等，打造更强大的赋能平台。内部运作上，实现数字化转型、重构流程，运用云化方式改造LTC和HPPD，这是公司的两大主业务流程。另外，就是要选育用留综合能力强的项目经理人，培养其专业技能、战略与市场洞察力和领导力。通过以上两个方面，最终打造一个“赋能平台＋手艺人（项目经理）、赋能平台＋项目一体化运作、赋能平台＋生态圈”的新型项目化模式。

附：中兴通讯三级PMO职责及定位

公司PMO职责及定位

• 负责推进公司项目化运作和管理体制的建立，负责提升公司整体项目运作和管理的能力；

• 负责对各体系PMO的工作进行业务指导、监督和考核；

• 在公司层面，推动制定和完善项目化运作的配套制度、管理方法和IT平台建设；

• 对不同层级的项目分别行使汇集、监控、支持、干预、接管等五大核心职能;

• 对公司整体经营情况的跟踪监控、分析研究和改进举措的推进落实；

• 业界先进项目管理方法和工具的研究和引进，经验总结、沉淀和推广；

• 项目化运作理论、制度和举措的内部培训和外部咨询（针对客户，以支持业绩达标为主）。

销售PMO职责及定位

• 牵头推进营销项目管理能力提升；

• 负责培养项目经理和PMM，提供并协调项目运作所需的资源；

• 对分管的项目派出项目PMM实施直接的支持（协调解决问题、指导实施规范化运作）；

• 负责销售体系业绩推动；

• 担任销售体系重大项目群项目经理和PMM，直接深度参与相关项目的推动；代表销售体系和融资共同推动公司融资型大项目。

事业部PMO职责及定位

• 执行政策制度、流程和规范；推动、监控相关制度（含对项目组中关键岗位的考核）在营销一线各机构、各项目中的落地；

• 负责培养项目经理、PMM等，提供并协调相关项目运作所需的资源；

• 项目管理在事业部内部的相关培训；

• 对分管的项目派出项目PMM实施直接的支持（协调解决问题、指导实施规范化运作）；

• 负责事业部总体业绩推动，协助区总执行业绩管理和区域其他日常事务管理。

参考文献

[1]马仁杰，王荣科，左雪梅．管理学原理[M].北京：人民邮电出版社，2013.

[2](美)威廉 J. 史蒂文森(William J. Stevenson)．运营管理（英文版•原书第11版）[M].北京：机械工业出版社，2016.

[3](美)PMI.项目管理知识体系指南（第五版）[M].北京：电子工业出版社，2013.

PMO评论特约作者：续华

•法国INSEEC高等商学院“项目管理与商业计划”专业EMBA

•项目管理协会（PMI）认证“项目管理专业人士”（PMP®）

•项目管理协会（PMI）2019年新版《商业分析知识体系指南》中文版译者之一

•项目管理协会（PMI）2019年新版《OPM组织级项目管理标准》中文版译者之一

•原中兴通讯公司PMO项目管理总监、中兴通讯LTC（营销项目端到端）流程总监

•中兴通讯学院兼职高级讲师

入职中兴通讯工作十余年，从项目的最基层做起，项目经历涉及项目投标经理、售前技术经理、项目综合方案经理、项目管理助理、公司级项目经理等多个岗位，具备丰富的项目实战经验，尤其是营销项目的售前策划和项目化运作。曾任公司LTC（Lead To Cash 从线索到回款）项目流程总监，熟悉营销项目的端到端运作流程和机制；曾任中兴通讯公司PMO项目管理总监，负责公司组织级项目管理体系建设，项目管理理论和实践丰富。（来源：PMO评论）

成为项目经理并不只是一次职位上的升迁，更是对你能力的检验——你是否具备领导跨部门、复杂工作的能力。你已成为项目经理，但你不一定能管好项目。

“管理”是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的，但是项目管理者更多的是建立在个人影响权和专家权以及模范作用的基础上。说白了，项目管理者最需要的是“说不清道不明”的领导力。

首先，领导者必然会有部下或追随者；

其次，领导者拥有影响追随者的能力；

再次，领导的目的是通过影响团队成员来达到项目的目标。

因此一个人可能既是项目经理也是领导者。但并不是所有的项目经理都会领导。合格的项目经理运用的是领导的方式，不合格的项目经理则是运用管理的方式。项目经理有能力管理的没有任何人，只有你自己。项目经理握有较虚的职权，只能通过自己的专家权力和影响力去影响别人。只有做到管理自己、影响别人，这才是合格的项目领导者。

可见，项目经理应该具备一些基本的能力或者准则，这个基本准则的核心就是：只有被领导者（项目团队成员）成功，领导者才能成功。

走上管理岗位通常有两条通道：一是有特殊的专业技术能力，同时被委以管理的责任；二是在管理方面展现出了能力和魅力。在我们国家，好像前者更多，此所谓“技而优则仕”。当然，也有二者兼备的人才，但微乎其微。

一个优秀的项目经理应遵从以下准则。

提升你的团队

一个人一旦走上管理岗位，特别是项目经理岗位，其成功之举就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，项目经理行使领导职权的过程，在很大程度上是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是项目团队提升的过程。

韦尔奇说过：“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”拥有最好球员的球队并不总是赢得最终的胜利，但同等条件下，获胜的概率要高。作为项目经理，你应该去创造这个或者优于这个条件或者环境。这也就是说，作为一个项目经理，你不是让自己变得如何强，而是让你的团队成员变得更强，变得更会协同。

正直，赢取他人的信任

作为项目经理，首先你要正直，以坦诚精神、透明度和声望来建立别人对自己的信赖感。对某些人来说，成为项目经理意味着开始了自己的项目之旅。

当项目领导们表现出真诚、坦率，言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这样简单。你的团队成员始终应当知道，自己的业绩表现如何，项目的业务将会怎样进展。作为项目领导者，你必须战胜自己的本能，不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息，否则，你可能损失自己团队的信任和能量。

懂得工作的乐趣

快乐的员工会提供相对高质量的服务。让你的项目团队成员体会到工作的乐趣，不要施加工作之外的压力，否则会让员工疲于应对不相干的事情。

让团队成员拥有梦想

项目团队成员往往会有个人的愿景，有时它会跟项目愿景相冲突。否定或者排斥它们是大错特错的，应该去引导、帮助团队成员制订发展计划，尽量将两个愿景合二为一，牵引到项目的发展轨道；即使做不到，你也为公司或个人建立了一项资源。因为不管是现在还是未来，在职的还是离职的员工和我们的客户一样，都是我们的资源。至少应是你个人的资源，尽管这有些功利。

学会分享工作的成绩

当你成为一名领导以后，有时不免会有这样的冲动，想说：“请看看我做出的成绩。”当你的团队表现出色时，你希望把功劳都归到自己头上。担任项目领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让团队成员信赖你。共同分享工作的成绩。独乐乐，与人乐乐，孰乐？

要想获得团队成员的信赖，项目经理应以身作则。绝不能霸占团队成员的成绩，把别人的好主意窃为己有。应该有足够的自信和理智，不需要媚上欺下，团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。

善于倾听并敢于承认错误

作为项目经理，你需要维护自己的权威。但你更需要倾听团队成员的声音，汇集多家之言，俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。人无完人，项目经理不是圣人，犯错误也不足为奇，千万不要因为维护最不重要的面子而去掩盖错误，那会让你更愚蠢。

正视相左的意见和建议

发现问题是解决问题的一半。我们每个人都喜欢正面的意见，对待负面的意见往往会有敌对的心理。但作为项目经理，应该善于倾听并正视这个问题，有些需要给予澄清和解释，有些就会成为正面的意见和建议。

最后，再重申一次，项目经理应该管理自己、影响他人。

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“延期”

项目出现“延期”或者明显跟不上时间完成进度的，已经是项目管理者最头疼的事情。

只能硬着头皮，在会上，甩出一份份报告和数据，告知成员，“该加班了”。然后弄的整个项目组都怨声载道。

当然项目延期不是完全不能避免。更多的是要在之前做好准备工作。

1、没有规矩不成方圆。

制定“内”、“外”规矩

对内的规矩，我们要明确如果是成员或者某个岗位造成的延期，该有什么后果，该如何补救。

对外的规矩，如果是需求方，我们是否在项目开始前能够明确出项目的界限，如果出现额外需求，我们该如何延长项目交付期限等。

内外的规矩明确，在框架上能保证项目尽可能不被突发情况或是人为因素影响了进度。

2、成立特别行动组

特别行动组在项目中要包含各个关键部门的核心人员，最好不低于5人，包括，不限于：

• 项目经理
• 产品经理
• 研发主管（前后端）
• 测试&缺陷负责人

该行动组是可以独立完整进行项目产品输出的，如果一旦出现项目延期初期，该组的成员均能够有富余的时间和能力来处理这个情况。赶上项目进度。把问题解决在初生状态。避免事态影响扩大。

3、当机立断，重新调整项目规划。

项目一旦确定已经“延期”并且会影响到后面项目的推进（后置任务无法启动，中间加入成员无法接到任务，其余交付时间延后等），项目管理者要当机立断，组织项目管理层会议，重新安排后续项目规划，并且要向所有干系人明示项目延期可能，提前做好预案准备，以及利益沟通。

“风险”

每次谈到风险的问题，都是项目管理者最避讳的事情。但是一个真正能把“风险”说明白的人，才是真正优秀的项目经理。

之前说过的“延期”其实也是风险之一，只不过延期造成的问题太复杂，所以就单独拎出来说了。

那么还有哪些风险是我们项目管理中经常会遇到的，这里简单的谈一谈。也分享一些规避的方法：

成本风险：

项目过程中发现，成本超出预算很多。怎么办，市场材料涨价，人员工资波动等等问题，发现后面钱越来越不够用了，只能这里砍那里砍。或者导致项目收尾的时候发现利润率不达标。

我们很多时候在承接项目的过程中，由于为了更大的机会中标，往往会降低报价，压缩成本。

这个时候已经给我们的项目成本控制带来了风险。

那么我们在整个项目成本预算的时候，就必须要留有余地，特别是在一些不可控概率较大的环节，如果预留更多的成本预算（包括资金、时间），一定不要吝啬。如果感觉压缩不出来空间。建议遵循28法则。找准项目核心关键点，分析出来如果是次要的点，建议直接省略，后期考虑以沟通的方式处理，得过且过嘛~

市场风险：

如果是自营项目，存在较高的市场风险。主要的问题在于“时间”。

兵贵神速，特别是互联网项目，两到三个月一个迭代，很有可能你的项目在制定规划的时候还是有庞大的市场，等你项目完成，产品上线，市场已经被瓜分完了。

所以解决市场风险的关键在于给项目“加速”。

还是“28法则”，同时建议运用“敏捷开发”的流程。

做出最小量级的可用产品即可上线。再根据市场反馈，直接进入迭代周期。

缩短项目可交付周期，是应对市场风险最佳的办法。

风险自控：

在风险管理中，提高风险与项目成员的关联程度，提高项目成员风险自控意识，也是风险控制的十分有效的办法。

建议可以根据项目情况，做到奖罚分明

1. 在成员的绩效考核中，对于自身工作带来的项目风险，应该是强关联的，必须个人负责到底。

2. 对于个人提出的关于整个项目的风险预警，要给予一定的奖励措施。

这样一来项目风险不仅仅只是项目经理的工作，也是整个项目组成员共同要注意的事情。

头条的小伙伴儿们，从今天开始，我会开始讲解项目管理知识体系相关的理论以及基于此理论下的场景化应用，不管你是企业的CEO， 高管还是普通职员，只要您是想要通过管理让工作更高效，更轻松的，都可以关注我接下来的文章哈。

接下来发布的内容包括但不限于：

1. 项目管理的基础概念
2. 项目管理中那些提升10倍效率的工具
3. 做好待办管理，工作不再焦虑
4. 一张表教你管理好自己的时间
5. 有效沟通的3大法宝
6. 项目管理中心的3个阶段（高管重点关注）
7. 如何搭建一个公司的项目管理中心（高管重点关注）
8. 如何进行项目管理
9. 如何进行项目集管理和项目组合管理（高管重点关注）
10. 如何通过项目管理让自己更快乐

今天是第一天，先送福利！

PO出新鲜出炉的【十五至尊图】，如果大家感兴趣，高清原图可以加我微信pmo_owo, 同时我会在朋友圈每天发布项目管理小Tips, 帮助大家每天学习， Day Day Up!

学习本文建议先了解的相关知识

项目管理软件Project从入门到精通 | 工期估算与设置

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软件使用过程中，设置工期是非常常用的功能，工期的设置其实非常简单，如果不理解工期之间的换算关系，工期设置结果会出现各种各样的错误，今天给大家分享一下工期的转换与设置技巧。

先给大家看一张图，图中红色框内的数字就是任务对应的工期，图中的工期是以天为单位。

问题一：图中的1天代表多少个工时呢？

软件初始化的默认时间为8工时，通过软件选项可以查看具体为多少工时。请看下图

找到日程菜单对应的每日、每周、每月工时值，每日默认为8工时，每周默认为40工时，每月默认为20工作日。默认值是可以进行更改的，选中修改即可。

问题二：上图中的1天对应的工时与项目设置的日历有关系吗？有什么关系？

有关系，项目设置的日历推移量（开始日期与结束日期之间的时间差）是以每日、每周、每月工时值进行计算。后面会有具体的案例说明之间的关系。

问题三：单位除了天，还可以设置其他单位吗？比如周、月等。

当然可以了，软件的功能还是比较强大的，通过软件非常简单的就可以设置，如下图所示：

找到日期对应的工期显示单位设置，软件默认为天，下拉选择中显示分钟数、小时数、天、月数。根据实际需求选择对应的选项即可。设置完成后，结果如下图所示：

案例演示：

1、日历创建

首先创建案例需要的日历，把5月5号设置为工作日，工作时长为8-12,13-21，全天共12工时。

不会设置日历的同学，请参考小编的另一篇文章。

从入门到精通！项目管理软件Project系列教程一日历的设置（996）

2、任务的创建

任意创建两条任务，测试任务1和测试任务2。分别设置工期为1天和两天。开始日期均为“2020年5月5日 9:00”，结束日期是需要验证的，这里先不讲解。

3、任务的结束日期推算

首先必须要明确工期列代表的工时为多少，这里我们使用的是系统默认，8工时！！！,5月5日的工作时长为12小时，下图所示为系统默认工时。

测试任务1的推算：2020年5月5日 8:00往后推8个工时，得到的结果日期为2020年5月5日 17:00。

测试任务2的推算：2020年5月5日 8:00往后推16个工时，先减去5月5日的12工时，剩下4工时为5月6号的工时，得到的结果日期为2020年5月6日 12:00。

软件计算的结果与推算的结果一致，说明设置结果正确无误。

大家学会了吗？有问题的评论或者留言，一起学习交流。

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今天就讲到这里，谢谢大家学习。

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案例：项目管理体系制度试行调查报告

200×年12月×日，技术部针对本年《技术体系项目管理规定》(试行稿)和《技术体系项目管理的绩效考核实施细则》(试行稿)的试行情况，在会议室与各项目的组长、组员进行了讨论，并对下年的项目管理提出了建议，具体情况如下所述。

一、具体情况

技术中心参与本次调查共11人，全部同意现有以上试行稿的推行，同意现有考核和奖励办法，并同意以下年终奖扣除办法。

(1)组长个人拿出的年终奖比例：1个A类为50%，1个B类为25%，1个C类为12.5%。

(2)技术中心的组员个人拿出的年终奖比例：1个A类为15%，1个B类为7.5%，1个C类为3.75%；其他部门组员暂不拿出。

(3)以上年终奖的比例基数，参照前年标准，发放2个月工资。

(4)本年尚未完成测试的项目需扣除的年终奖金额在下年项目奖中如数扣除。

(5)应扣而未扣部分在下一年的项目奖中扣除。

二、对下一年的项目管理建议

1.年终奖扣除问题

(1)希望组员扣除的比例按照项目奖金分配比例而定，应使组长发放给组员的奖励多于被扣掉的年终奖；

(2)应对其他部门的组员进行考核，建议其他部门组员拿出的比例可以是技术中心人员的一半。

2.平台奖励问题

希望项目进度评估和测试平台也关联起来，即对测试平台进行考核，包括平台的测试量、测试人员的工作态度和检测工作质量等，对于平台奖励建议技术中心通盘考虑。

3.项目奖金问题

C级项目奖励太少。

4.发票问题

难以一次提供所有发票，建议每月或每季度上交发票保存在财务处，发奖金时再结算。

5.奖励发放频次问题

建议每通过一次阶段评审，就及时对该项目的组长、组员进行奖励。

三、期望

希望下年继续实行项目管理。

各部门对考核的反馈

一、质量管理部反馈意见

1.客户审核部分权重比较低，以200×年为例，客户审核的接待及问题整改跟踪和反馈等占了质管部大量的资源。

2.供应商和OEM厂商审核部分所占权重太大。

(1)按照采购委员会的配置，这一部分职责由采购委员会认证组承担。供应商质量改进既有质量管理的问题，也有技术标准完善的问题。

(2)按照公司现有供应商结构，特别是部分材料的独家供应，质管部很难施加足够的影响力。

(3)从理论上来讲，供应商的质量合格率越高，说明管理工作越有绩效，但进料检验工作也由质管部管理，存在一定的矛盾。应要求质管部努力加强对供应商质量过程管理的督促工作，并减少管理权重。

二、外贸部反馈意见

具体意见见表。

三、销售部意见反馈

其中，费用率的指标定义为：“国内市场销售费用，不包括代理费”，我认为不准确，应调整为“国内市场销售费用，不包括代理费、工程服务费、佣金、运费”。工程服务及佣金在年度预算时因难以预测没有考虑，而运费应在计划管理部的考核中体现，不是由国内市场所能控制的。具体指标值也需调整到6.02%，配套新市场的目标值可调整为“产生销售或取得选型入围通知书”。

四、计划管理部意见反馈

国内发货每单位的运费指标来源数据有误。

国内市场预算的运费是指上年支付的运费，而不是实际发生的运费。因此不能用上年的平均数据预测全年发货单位数量。

实际上，上年1—7月份的销售量预测为34.18万单位，预计运费574万，平均每单位运费为16.8元。

我已经就运费测算与国内市场沟通，国内市场测算的935万，是上年要支付的费用，而不是发生的费用。实际上国内市场上年的运费是按照销量的50%、34.18万单位、574万的标准计算的。年初提供的前年每单位运费，因为没有剔除海外市场集装箱自提的部分，导致数据错误。现在正在重新核算，今天下班前会发出。

上年生产管理部考核表中的每单位运费指标，每单位运费=A市场部运费预算/A市场的年销售量=935万元/68.12万单位=13.73元/单位，以此作为考核目标。

五、技术中心反馈意见

1.项目计划的完成情况建议以季度绩效计划为考核依据。

2.关于降低产品成本，建议增加完成不同比例的赋分值，另外计算分母建议以产品材料成本为准，因为销售成本的影响因素太多。另外建议将该指标改为成本绝对下降值，根据年度目标分季度落实，那样更具备可操作性。

3.资料差错以正式(书面)反馈单为准。

六、采购部反馈意见

1.采购部会同计划管理部结合公司制定的《库存和原材料采购的精细化管理》针对不同物料确定安全库存和采购周期。

2.计划管理部和生产中心在编制生产作业、采购、发货计划和合同交期评审时，应以各物料采购周期为基准，并为采购预留足够的时间。另外，物料需求不能超出供应商的最大产能(如壳盖的最大产能受限于模具数量)，否则不作考核。

3.对于采购及时率的考核，应只考核由于采购部采购行为不当所造成的延误次数，应剔除不可抗力(如运输中断、加工设备故障、模具损坏等)、技术等其他原因造成的延误。另外，对于尚处于试制、调试阶段的物料采购也不应纳入考核范围。

4.一般情况下，延误时间如超过3天肯定是出现了重大事故，这不是一天两天所能解决的，因此建议取消(延误超过3天的，每增加1天加计1次)。

5.铅材料按采购当日采购网最低价格来考核不合适。

6.采购成本的下降有很大一部分需通过大宗物料的机会采购来达成，因此应确定如采购部通过行情研究决定实施采购而财务又无法及时提供足够的采购资金导致错失采购时机时该如何进行考核，是否还应考核财务部每月的资金到位及时率。

7.还有一部分采购成本的下降需建立在技术中心技术认证或项目进展的基础之上，因此应确定当技术系统延误或相关人员不作为导致成本下降无法达成目标时该如何进行考核。

8.存货周转率的考核应剔除由于订单和计划取消、变更所造成的物料积压和计划要求备货的物料。另外，考核对象还应剔除进口物料。

七、关于其他部门考核

1.质量管理部

(1)产品检验不应只针对公司内部的各生产工序，还应包括外购来料检验。

(2)产品检验的具体考核内容除了错漏检次数以外，还应包含检验及时性。

2.技术中心

(1)“有效控制项目进度”中的项目内容还应包含相关部门的需求，不应只由技术中心自行申报。如从降低采购成本的角度出发，采购部认为××酸的国产化应列入项目内容，公司至今已经批量用国产××酸替代了1.5T，技术中心也完成了相关的跟踪测试，但至今不下发同意国产化的技术文件，影响了采购部今年低成本目标的达成(进口××酸为42.1元/kg，国产××酸为9元/kg)。

(2)还应增加对设计差错率和及时率的考核，因为设计源头的错误将直接导致采购物料的不适用和库存积压。

3.工厂L

采购部的具体采购进度是依据生产中心各车间的每周作业计划来实施的，因此生产中心的周作业计划的及时、准确与否将直接影响采购的及时性和准确性，因此建议对生产中心增加周作业计划的及时性、准确性的考核内容。

4.计划管理部

(1)计划管理不应只是考核生产计划编制的差错次数，还应包含发货计划，因为采购部的包装物料及相关配件的采购进度是根据发货计划来实施的。

(2)计划的考核不应只是考核差错次数，还应考核及时性和变更次数，否则将影响下游流程。

(3)计划管理部有责任对每个评审合同进行审核，确保合同需求的正确，否则将导致下游流程采购不适合的物料，因此建议增加此项内容的考核。

5.工厂Z

采购部的具体采购进度是依据生产中心各车间的每周作业计划来实施的，因此生产中心的周作业计划的及时、准确与否将直接影响采购的及时性和准确性，因此建议对生产中心增加周作业计划的及时性、准确性的考核内容。

KPI调整：产品成本下降率

最早的年度目标值=A/B=4%。A=年度产品成本下降额=1840万元，B=年度销售成本=46000万元。技术中心和采购部因铅替代品的归属问题，对各自的4%和1%的目标值提出异议。采购部提出新的目标值=1.12%，技术中心提出新的目标值=2.44%，则A=1122.4万。副总确定，新的目标值=3%，则A=1380万元。

财务部和人力资源部共同讨论确定如下规则：在技术中心提出的各季度分解的基础上确定季度分解比例。技术中心提供的数据：1季度=97.33万元，2季度=186.56万元，3季度=418.38万元，4季度=418.38万元，合计=1120.65万元。则比例为：1季度=8.68%，2季度=16.65%，3季度=37.33%，4季度=37.33%。以1380万元为年度目标值，按上述比例分解，得到需消化的各季度的产品成本下降额为：1季度=119.78万元，2季度=229.77万元，3季度=515.15万元，4季度=515.15万元。

各季度的销售成本=46000/4=11500万元。则各季度的产品成本下降率目标值：年度=3%，1季度=1.04%，2季度=2%，3季度=4.48%，4季度=4.48%。

1季度该指标的考核分数的调整：目标值=1.04%(原4%)，实际值=0.55%，分数X=实际值/目标值×70/100=37分。副总打了50分。

技术项目管理方法和制度的推进方案汇报会议纪要

会议由技术体系汇报了技术项目管理方法和制度的推进方案，对汇报的内容形成如下意见。

(1)要求先解决主要矛盾，当前主要问题在于项目进度和项目质量，要求全面推行，在推行过程中不断完善，首先以进度为主要考核指标，提前完成的可以适当奖励，延后完成的按一定比例进行扣罚，关于这一点在季度绩效考核和项目考核中均要体现。

(2)进度管理可以采用向技术中心进行周汇报和向公司进行月度汇报的方式，技术中心采取周例会的制度。

(3)对于项目，可以采用分等级的方式，按不同等级进行管理。

(4)对于项目组长，在现阶段，对于重要的1～2等项目可以采取指定的方式，由技术体系提议报公司批准；对于2～3等项目要求由技术体系的领导担任项目指导人，项目组长可以采用竞标的方式，让其他技术人员能快速成长起来。

(5)对于项目奖金，采取将项目负责人的部分薪酬和公司注入的奖励基金结合起来，按照项目的工作量、难度、预见的效益等拟定奖金额度，根据技术人员的期望和公司实际，核算技术人员的总薪酬的方法。可以在前次项目奖的基础上有所变动，个别突出项目可以有所区别，由技术体系对现有16个项目拟定项目奖金方案报公司审批；竞标项目确定后先发布，奖励金额在宣贯会前确定。

(6)对于上年已完成的项目进行一次性评定和奖励，未完成的项目纳入考核中。

(7)要求严格项目的立项评审，立项评审和批试评审等重要的评审需要公司领导参加。

(8)对于推广会，可以和座谈会分开进行，直接采用宣贯的方式，然后进行竞标，希望在竞标前先进行准备和预演，在会上明确考核方法。该会议由公司领导参加，希望尽快召开。

(9)在会前需制定好具体的项目考核方法报公司审批。

(10)按公司目前的情况，不设立市场部，由技术系统领导传达总经理办公会的意见作为项目的市场需求参考。

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学习本文建议先了解的相关知识

入门到精通！项目管理软件Project系列教程一任务清单初始化技巧

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任务之间的关联

今天给大家分享任务之间的关联关系，任何项目的实施，都需要按照一定的任务先后顺序来执行，比如软件需求调研完成后才可以开始软件的设计，软件开发完成后项目才能上线等等。如果不按任务顺序执行，会带来很严重的后果。

项目顺序执行：

项目不按顺序执行：

关联关系有几种

任务之间的关联关系有四种，完成-开始、开始-开始、开始-完成、完成-完成，常用的有两种，如下图所示：

假设有任务A和任务B，通过两种任务给大家解释四种关系的含义。

1、FS(完成-开始)关系：

必须先完成任务A，然后任务B才能开始。

2、SS(开始-开始)关系

如果任务A没有开始,那么任务B也无法开始。

3、FF(完成-完成)关系

任务A的完成日期决定任务B的完成日期

4、SF(开始-完成)关系

任务A的开始日期决定任务 B的完成日期.现实中发生频率较其它关系低.

软件的使用过程中，常用的关联关系是FS(完成-开始)关系、SS(开始-开始)关系两种。其他关系的使用按实际需求来选择。

关联关系的设置

这么复杂的关联关系通过软件设置和显示一定很难吧，软件设置关联关系还是非常的简单，通过实际的例子为大家演示如何设置，以FS(完成-开始)关系为例，其他的设置方式类似，这里不做详细讲解。

步骤一：确定任务之间的关系

通过软件设置合同签订后才能开始编写实施报告，也就是FS(3-4).

步骤二：选中实施报告任务列，开始设置

常用的设置关联关系方法有两种，快捷设置和详细设置两种。

方法一：双击选中的任务列，弹出如下设置面板，选中前置任务菜单，前置任务列表的标识号中输入前置任务的标识号，类型默认为完成-开始，与需求一致，不做任何调整即可，这样关联关系就设置完成。

方法二：通过前置任务列表进行设置，如下图所示，选中实施报告任务前置任务列，设置单元格的值为“3”,也就是合同签订的标识号，，这样关联关系就设置完成。

步骤三：验证

通过软件设置完成后，需求对设置结果进行校验，设置是否正确。

通过甘特图面板，如果出现如上图箭头关系，说明我们设置结果是正确的。

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今天就讲到这里，谢谢大家学习。

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北洋军阀时期，各派系之间占地为王，谁也不服谁，导致中国大地战火连连，民不聊生。今天我们要讲的就是生于此时的传奇人物——奉军项目经理（奉系军阀首领）张作霖。

（图片来源于网络）

张作霖个子不高，兽医出身，既没钱也没后台。他是如何在那样一个形势复杂、群雄争霸的乱世纵横捭阖、打出一片天地，让凶狠的日本和强大的沙俄都对他礼让三分的呢？今天咱们就来说道说道。

张作霖作为雄霸一方的"东北王"，其带领的奉军就是一个庞大的项目团队。俗话说的好：大树底下好乘凉。张作霖深谙此道，在项目组建之前就找到了天使投资人：辽西巨匪——杜老判。在杜总的帮助下，张作霖很快结识了张作相、张景惠、汤玉麟等一干拜把子兄弟，成立了拥有20多个精英的"项目团队"。带头大哥张作霖出任项目经理，带领团队做大做强，很快便在东三省脱颖而出，吸引了当朝领导的关注，被政府批准收编，任命其为"巡防马步游击队管带（即营长）"。进入官场后，张作霖更加如鱼得水，带领团队青云直上，一步步做到了民国师长、奉天督军兼省长、东三省巡阅使，成为了名副其实的"东北一霸"。

凭借他精湛的业务能力和高超的处事技巧，如果生在现代，张作霖走到哪也都会是团队的一号人物。那么"项目经理"张作霖是如何带领团队完成项目，将"业务"从穷乡僻壤的八角台做到奉天这个大都市，又从奉天做到北京，走向全国，开创了威震民国的"奉系集团"呢？上海欣旋咨询的徐老师这样分析：

一，识人用人，"笼络"人心。

张作霖出身绿林，匪气很重，经常骂人。但是他对重用并有所依赖的王永江、杨宇霆等人却不说一句粗话，礼待有加。有一次，张作霖和杨宇霆为一件事争论起来，张作霖十分生气，"妈的"两字脱口而出，杨宇霆听后站起来说："你骂谁？"张马上作揖赔罪，说："咦，杨总参这是咱的口头话，一个不留心溜出来了，敢是骂谁？"这应变能力，不服不行。

张作霖虽然文不如冯玉祥，谋不过吴佩孚，权不敌段祺瑞，但他能从土匪做到大帅，最后与他们平起平坐，靠的就是他那识人用人的脑子和宽广大度的胸襟，以及善于收服人心的智慧。

在现代项目工作中亦是如此，很多弱矩阵式组织架构中的项目经理，长期以来都面临着有名无权的尴尬局面，虽然也叫经理，但半点经理的权利都没有，很多资深成员和技术骨干都不听他们的。这时要怎么做？首先要做的就是拉拢人心，做好思想工作。在无法脱离技术骨干辅助时要学会适当让步、礼待有加，张大帅都能放下身段，作揖道歉，我们也要学会俯身求助，尊重人才。

二，心胸豁达，眼界宽阔。

郭松龄倒戈失败后，张作霖为缓和与他下属的关系举行了一次宴会。席间，副官抬进来一只皮箱报告说："报告大帅，这只箱子是从郭鬼子(郭松龄)军部搜出来的！"张问："箱子里装的是什么东西？"副官答："这箱子里装的全是我们城里人私通郭鬼子的密件和信函！"张作霖环视四周，满脸怒气地说："竟有这样的事，好大的贼胆！"然后又笑着说："算了，算了。既然郭鬼子已经死了，事也就算了，其余的一概不究了。把箱子抬出去烧了吧！"

古人云：以大度兼容，则万物兼济。张大帅因豁达的胸襟和幽默的性格得到了将士的拥戴。同样，凡获得成功的项目经理,必定不是小肚鸡肠、斤斤计较之人。因此，项目管理者在工作中要懂得适可而止，学会控制好自己的脾气，心平气和的去解决问题，这样团队成员才能心服口服，从而得到下属的尊重和拥护。

在张作霖的带领和团队的共同努力下，奉系军阀统治了东三省，霸业得成，一向嚣张的日军也不敢跟张作霖硬碰。作为一位比较成功的项目经理，张作霖的管理手段的确值得在座各位项目经理研究学习。

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入门到精通！项目管理软件Project系列教程一任务清单初始化技巧

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前言

认真观察身边的同事，你会发现一个现象，分配给同一个人同一个任务，执行任务所耗费的时间有很大的差别。他可以在10分钟内看完某个功能的设计书，也可以看半天；8个工时内完成比较复杂的功能开发，但是也能足足花两整天。

我们是不是会觉得工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。

为什么要给大家讲帕金森定律呢？目的是避免在任务工期估算时出现这种现象，让项目工期缩短，节约项目成本，项目取得更大的成功。

工期估算方法

项目工期估算，常用的方法包括类比估算法、德尔菲估算法、参数估算法、三点估算法、模拟估算法五种。下面详细给大家介绍每一种估算法的使用方法。

类比估算法

如果接下来要实施的项目与之前实施过的项目类似、相同，依据之前估算的方法和经验完成现有项目工期的估算方法。该方法时效快，但是估算是依据个人经验判断估算，客观性较低。

德尔菲估算法

这种估算方法也称之为专家判断法，邀请相关专家通过投票来判断项目实施所需要的工期，专家之间估算结果相互独立，投票结果汇总后反馈给投票专家，继续下一轮投票，直到投出满意的结果。

模拟估算法

模拟估算就是利用相关软件模拟项目实施很多次，根据模拟结果判断项目有多少次在多长时间范围内完成，最终通过图形显示工期的概率分布。一般情况模拟估算法用的是蒙特卡洛模拟法（需要借助第三方软件实现模拟，大家自己可以找相关学习资料）。

三点估算法

三点估算法是利用悲观估计工期、乐观估计工期、最可能估计工期通过公式计算得出结果，期望工期可以通过如下公式计算

期望工期=（乐观估计+4x最可能工期+悲观估计）/6

参数估算法

参数估算法是根据公司资料，在一个因变量与一个或几个自变量之间建立统计关系，通过关系式计算出工期，常用线性回归分析作为参数估算公式。

工期的记录

利用上述方法估算的工期，需要逐个记录，后期用于初始化软件，如下图表格，大家可以参考自己绘制相应的工期记录表格。

软件设置

估算的工期结果初始化软件，初始化结果如下图所示：

图中“1”代表子任务，“2”代表摘要任务，我们只需要设置子任务的工期记录，摘要任务的工期是不需要设置的（前提是我们的任务模式为自动）。

把估算结果录入到“3”对应用的工期单元格即可，摘要任务工期自动生成。

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今天就讲到这里，谢谢大家学习。

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