项目管理实战方法-干系人管理

项目管理实战方法-干系人管理

项目管理(来源:tita.com)

项目管理者应密切关注需求、解决方案和项目成功标准,并从以下七个方面对项目做全局性把控,即了解项目情况、了解组织内外部情况、吸取经验教训、明确项目团队构成和职责、制定过程规范、做好干系人和沟通管理、分阶段管理。

干系人是指能影响项目、受项目影响或自认为受项目影响的个人、群体或组织,包括所有项目团队成员、组织内外部与项目有利益关系的相关方。干系人管理的目标是通过识别、分析、规划、沟通、协作、平衡等行动将干系人合力引导至有利于项目成功的方向。

干系人管理的重要性再怎么强调也不为过,原因很简单:任何项目的发起总是体现了某一些干系人的期望,项目目标必须在重要干系人中达成一致,项目过程中需要干系人形成共识、提供资源和支持,项目成功的本质是让干系人满意。

每个项目的干系人情况都是独特的,需要具体项目具体分析。每个项目中不同的干系人拥有不同的需求、期望、影响,需要制定相应的管理策略。

事实上对干系人的识别、沟通早在项目立项和启动前就已经开始了。项目管理者应当做好了解项目情况、了解组织内外部情况、吸取经验教训等基础性工作,主动进行干系人的识别、分析、管理,并在项目各阶段中进行完善、改进。

将干系人管理划分为识别、分析、规划、沟通、协作、平衡等几种行动。

识别是找出组织内外的干系人并记录他们的相关信息(如姓名、职位、角色、地点、联系方式等);分析是对识别出的干系人进行分类,评估其需求、期望和影响;规划是在分析的基础上制定策略,如怎样管理干系人之间的关系、怎样和干系人沟通、怎样让干系人参与;沟通是基于规划执行信息分发和双向交流;协作是使干系人合理的参与到项目中来;平衡是从项目整体考虑,合理的满足干系人的需求和期望、解决问题、管理冲突。

一是项目团队中应尽量包括所有重要干系人的代表,但可能要结合实际情况选择参与形式和时间;二是采用合适的可视化控件或信息发射器、以及真诚的换位思考(不要想当然)对提升沟通的效率和质量有极大帮助。

什么是项目管理?

什么是项目管理?

什么是项目管理?

项目管理涉及计划和组织公司的资源,以将特定的任务,事件或职责移至完成。它可能涉及一次性项目或正在进行的活动,所管理的资源包括人员,财务,技术和知识产权。

项目管理通常与工程和建筑领域相关,而近来与医疗保健和信息技术(IT)相关,后者通常具有一组复杂的组件,必须以一套固定的方式完成和组装这些组件才能创建功能正常的产品。

无论行业是什么,项目经理都倾向于担任大致相同的工作:帮助定义项目的目标和目的,并确定何时完成各个项目组成部分以及由谁完成。他们还创建质量控制检查,以确保完成的组件符合特定标准。

重要要点

  • 从根本上讲,项目管理包括项目的计划,启动,执行,监视和结束。
  • 存在许多不同类型的项目管理方法和技术,包括传统的,瀑布式的,敏捷的和精益的。
  • 项目管理广泛应用于各个行业,是建筑,工程和IT公司成功的重要组成部分。

了解项目管理

一般来说,项目管理过程包括以下阶段:计划,启动,执行,监视和结束。

不同的行业已经开发了针对其独特需求的项目管理方法或框架。

从开始到结束,每个项目都需要一个计划,该计划概述了事物如何起步,如何构建以及如何完成。例如,在建筑学中,计划从构想开始,进行到图纸,然后进行蓝图起草,每个步骤之间有成千上万的小片段在一起。建筑师只是一个人提供一个难题的一部分。项目经理将所有内容放在一起。

每个项目通常都有预算和时间表。项目管理使一切按计划,按预算顺利进行。这意味着当计划的时间期限即将结束时,项目经理可以让所有在项目上工作的团队成员按计划完成。

项目管理实例

假设有一个项目经理负责领导一个团队来开发软件产品。他们从确定项目范围开始。然后,他们将任务分配给项目团队,其中可以包括开发人员,工程师,技术作家和质量保证专家。项目经理创建时间表并设置截止日期。

通常,项目经理会使用工作流的可视化表示形式(例如甘特图或PERT图)来确定哪些任务要由哪个部门完成。他们设置了一个预算,其中包括足够的资金,即使遇到意外情况也能使项目保持在预算之内。项目经理还确保团队拥有构建,测试和部署软件产品所需的资源。

当大型IT公司收购较小的公司时,项目经理的工作的关键部分是整合来自不同背景的项目团队成员,并灌输实现最终目标的集体意识。项目经理可能具有一些技术知识,但也承担着重要的任务,即采取高层公司愿景并在预算内按时交付切实的成果。

项目管理类型

已经开发了许多类型的项目管理来满足某些行业或项目类型的特定需求。它们包括:

瀑布项目管理

这类似于传统的项目管理,但需要注意的是,每个任务都需要在下一个任务开始之前完成。步骤是线性的,进度沿一个方向(如瀑布)流动。因此,在这种类型的项目管理中,对任务序列和时间表的关注非常重要。通常,随着较小任务的完成和较大任务的开始,从事该项目的团队的规模会不断扩大。

敏捷项目管理

计算机软件行业是最早使用此方法的行业之一。基于敏捷宣言的12项核心原则,敏捷项目管理是一个迭代过程,专注于持续监控和改进可交付成果。从本质上讲,高质量的交付物是提供客户价值,团队互动并适应当前业务环境的结果。

敏捷项目管理未遵循循序渐进的方法。取而代之的是,项目的各个阶段由组织中的各个团队成员并行完成。这种方法无需重新启动整个过程即可发现并纠正错误。

精益项目管理

这种方法论就是要避免浪费时间和资源。这种方法的原理是从日本的生产实践中收集的。它们背后的主要思想是用更少的资源为客户创造更多的价值。

但是,项目管理的方法和类型比这里列出的要多得多,但这是最常见的方法和类型。使用的类型取决于项目经理或正在管理其项目的公司的偏好。

什么是项目管理?

项目管理(图片来源:tita.com)

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项目管理|流程管理(五大流程组)

在我们介绍五大流理组时,你可能会像其他人样问这样的问题:“所有的项目都需要经历这五个流程吗?小项目怎么办? 为了节省时间肯定可以省掉一些步骤吧。

需要说明的是,每一个顺利完成的项目都必须经过这五大流程组。当然,小项目的流程可以完成得更快些。

带着材料走进店里,柜台里站着一位店员, 这时项目就开始了,你进入了“发起”流程。店员会确认你的要求,提出相关的问题,如“您需要多少份?在什么场合使用?什么颜色的纸张?双面还是单面?”在你回答的时候,她将数据编进明确的项目范围声明。

接下来她会向机器操作员转达,你的项目就进入了“规划”流程,他们会根据你的要求共同决定使用哪台机器、墨水类型以及其他需要。当他们规划完毕,会告知你项目需要的时间。

接下来是“执行”阶段,你的项目进入了机器,操作员按下按钮,你的材料就印出来了。在印刷的过程中,“监管与控制”就发挥作用了,有人会负责检查成品以保证质量,比如画面是否在正中央,墨水和纸张是否正确。如果你还在柜台等候, 负责任的操作员还会走过来让你确认是否符合要求。

最后当项目结束时,就进入了“结束”的流程。店员会让你签收付款,还可能会让你留下联系方式,将你的文件备份,这样下次再执行同一个项目时就能够找到数据了。 几分钟内就可以完成的小项目, 仔细地遵循着每个流程组。

那么回到刚才的问题: 每个项目都要经历着五个流程组吗?答案是肯定的! 这些流程 不是为了让你的项目更复杂或更费时,相反,如果你正确地遵循流程, 不仅可以简化项目, 提高速度和质量,还能够让你形成一个百发百中的规律。

发起 在这一阶段你要确保每个人都清楚项目成功的标准,这绝非易事,为了阐释预期,你应该从所有相关方面——-特别是关键人物获取充足地信息,以确保所有人都站在统一-战线上。

项目管理|流程管理(五大流程组)

Tita项目创建(图片来源:tita.com)

规划 改阶段需要理清最终的目标,根据目标合理地设计预算、时间规划和项目进度 执行 在这一阶段,你需要确保团队的每个人按照规划开展工作,如果在发起和规划阶段打好基础,执行阶段将会更加顺利。

监管与控制 在项目的所有阶段,你都需要对流程进行不断地监管和控制,以确保每件事正常运转,并且在事情脱离预期的轨道时, 根据情况随机应变。同时,你要向所有相关人员传达项目进展,别小看这一步, 因为其他流程都是为这一步服务的。

结束 在结束项目前,你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合,总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长。

当然,项目管理远不止这五个流程,但对于非职业项目经理来说,如果把所有复杂的细节排除,这几个步骤是最核心的内容。

项目管理|流程管理(五大流程组)

项目管理特性(图片来源:tita.com)

虽然有了五大流程足以做好项目,但实际操作中并不像想象中那么简单。比如,当项目已逼近截止时间,当你超出预算,当团队成员开会的时候支支吾吾说不出所以然,或者更有甚者连会议都不参加,当你的上司总是拿不定主意,当你的老板冲着你大喊:“我要的结果呢!现在呢?怎么一点小事都做不好?在这种压力下,你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑,并带领团队走出困境。所以要不断地训练直到让它们成为物的习惯!因为如果缺乏练习,在压力之下你根本想不起来如何梳理说在、更顾不上激动团队, 最终只会导致项目失败。

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项目管理的四个基本阶段(收藏)

项目管理的四个基本阶段(收藏)

图片来源:tita.com

大家都以为项目管理是一个繁琐的过程,但是如果您采取一些基本的项目管理步骤,则可以按正确的顺序和正确的时间完成所有任务。但是记住,根据一系列准则和质量标准,必须经历一系列逻辑阶段才能完成一个项目。

项目管理的四个基本阶段

  1. 项目启动阶段 –致力于找出客户的确切要求并分析是否具有完成项目所需的必要资源;
  2. 项目计划阶段 –项目开发生命周期中需要制定的确切详细步骤的最佳时间;
  3. 项目执行和监视阶段 –最重要的阶段,在此阶段中,需要准备可交付成果并控制项目的发展;
  4. 项目结束阶段 –关闭所有合同,并讨论过去发生的问题,为将来的项目做准备。

1.项目启动阶段

初始阶段是您需要确定客户的目标和要求,确定项目对公司发展的重要性以及是否具有成功完成项目所需的资源时。

这是在进入下一个生命周期之前必须按顺序执行的两个简单项目管理步骤的清单:

  • 客户要求的全面清单
  • 包含项目所有详细信息的标准文档
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2.项目计划阶段

确定了项目的目标和要求后,需要开始制定确切的行动计划,计划必须认真制定,这样才能保证您的团队才能毫无困难地完成工作。有关主要策略的任何错误和混乱都可能减慢项目的开发速度。

一个项目管理计划基本上是可以引导团队朝着实现您的总体目标,同时为他们准备他们可能面临的风险和障碍手册。为了将此阶段与上一个阶段区分开来,您必须将启动阶段视为仅基于初始信息进行假设的阶段,而项目计划阶段则是将所有内容实际记录并做出确定的决定。

项目管理的四个基本阶段(收藏)

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采取的步骤:

1. 创建一个总体计划。定义如何执行项目计划流程以及如何测量和控制每个任务的结果。

准备回答您团队的问题并解决他们可能存在的担忧。您必须积极倾听所有员工的想法,并将他们的知识整合到项目开发中,这是至关重要的。因此,向前迈出一步,让您的团队为您的项目计划做出贡献。

此外,您可以为公司的发展和未来项目设定一些与项目收益相关的目标。

2. 任命项目的主要团队并分配关键角色和职责。寻找有能力完成每项任务的人员。最好组成一个由不同领域的专家组成的核心团队。

如果您的团队缺少关键人物,您总是可以寻找能够满足您项目需求的专家。确保他/她在团队中表现良好,因为对于您的成员而言,有效沟通和平衡技能至关重要。或者,您也可以培训现有成员以执行某个项目所需的任务。

3. 制定沟通计划。选择一种或多种预定义的方法,您的团队将通过这些方法彼此以及与您的客户或赞助者进行交流。

有效的沟通对于确保您不必修复任何错误或错误以及项目的最终版本将是成功的关键。尝试更多地了解客户每天将需要什么样的信息,如何向他们提供这些信息以及他们的质量标准。

4. 仔细研究风险。根据研究,您可以与团队讨论如何管理可能会延迟项目的每种风险或障碍。您可以求助于经验丰富的员工,以获取更多规避风险的建议和技巧。从虚构的场景开始,找出预防风险和修复风险的方法。发现您可以控制的东西以及最好避免的事情。

5. 创建一个资源计划。确定完成每个任务所需的工具和其他资源的数量。考虑使用项目管理软件,甘特图,图形,看板,里程碑图表,照片编辑软件,甚至使用工具来跟踪诸如薪水或休假之类的人力资源职责。

现在有许多可用资源,因此即使您的预算有限,您也始终可以找到便宜或免费的工具版本。但是,您还应该考虑希望这些工具和解决方案为您带来的质量。考虑使用软件替换您在团队中缺少的角色。

6. 制定时间表以估计完成每个活动和整个项目所需的时间。准备您的日历,以使所有想法都按计划进行,并根据已定义的计划进行适当管理。这样,将不会跳过任何步骤。这一点特别重要,因为一项任务通常取决于另一项任务,而延迟一项任务可能会推迟整个项目。切实考虑,以满足客户的要求,并保持健康的工作环境,而无需付出不必要的努力或为员工提供下班时间。

使用甘特图进行计划或使用其他适合您项目需求的时间跟踪软件。在停止计划的最终版本之前,请与您的团队联系,以找出每个成员完成任务所需的时间。

7. 客户批准。尽管有时客户的批准可能会在计划阶段之前进行,但最好是在向客户提出清晰,详细的计划后,项目才能获得批准。展示项目计划的方法取决于您,但是请记住使它尽可能容易理解。详细的计划将使您免于承担任何风险,并且,如果您发现缺少适当的项目必不可少的部分,则可以随时要求更多的资源,更多的时间或更高的预算来满足您的要求。客户的确切需求。

项目管理的四个基本阶段(收藏)

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3.项目执行和监测阶段

这是整个项目管理生命周期的主要也是最重要的阶段。这是该项目的真正开始。在计划阶段,您可以查看此步骤,因为它取决于您在项目开发的那部分中选择要做的事情。

在项目执行阶段,您和您的团队将在先前的项目管理步骤中对您计划和评估的所有方面进行工作。在此阶段中,您需要集中精力,避免在正确的项目开发周期中犯错误。这也称为项目实施阶段,因为您开始实施之前做出的决策。

此阶段的主要目标是准备可交付成果,激励您的团队及时完成分配的活动,以完成最终项目交付,并控制项目进度的各个方面。

采取的步骤:

1. 产品设计与开发。始终最好相应地遵循项目管理计划;但是,如果这不可能,那么您可以选择遵循原始计划的变体,只要它们能够满足必要的目的和目标即可。

请专心管理您的通讯,以使创建过程更加清晰和高效。您可以通过反馈在整个项目管理生命周期中重新调整首选的沟通方式。不要害怕将现有方法替换为更有效的方法。

您可以不时地要求您的客户批准之前的任务,以便您的团队能够继续进行其他任务。如果您需要更改或更新项目或产品功能的某些点,请不要担心。只要您实现自己的主要目标,变更就可以接受。不要忘记考虑任何细微变化都会对最终产品产生的影响。

确保始终根据以下简单流程创建和提交产品:

项目管理的四个基本阶段(收藏)

2. 监视和控制整个过程。使用您同意的沟通方式,定期向您的团队和客户发送详细的状态报告。任务的进度及其结果应根据预设的业务策略和标准进行衡量和控制。

您可以指定团队中的特定人员来监视所有流程的演变,但是最好让每个成员分析并检查他们自己的工作,然后再将其声明为最终版本。

该步骤有时被视为项目管理的一个独立部分,但实际上它是与执行并行进行的,因此它是项目实施阶段必不可少的部分。

使用目标和关键绩效指标来评分和改善工作流程。您可以随时进行任何调整,并及时开始下一个任务。查找并解决由您事先确定的风险引起的任何问题。

4.项目结束阶段

也称为完成阶段,此阶段的重点是最终结果。您的主要工作应朝着在与客户建立的定性要求内按时,按预算交付最终产品的目标进行。

仅在产品交付给客户并且客户接受它作为最终版本之后,项目才能完成。

在项目完成之前,您需要检查3个主要步骤:

  • 回顾会议
  • 项目总评
  • 终止所有合同

采取的步骤:

1. 回顾会议。只有在您的计划的每个方面都得到客户处理并接受之后,项目才准备好结束。通过沟通使每个人都知道项目的成功结束,甚至为将来的合作做准备。

2. 项目审查。您还可以准备所有必须执行的项目管理步骤的清单,并再次确保您没有错过任何事项。不要急于执行此步骤,因为匆忙的修订任务经常会在开发生命周期的最后损坏整个产品。

3. 终止所有合同,包括与资源供应商的合同。这将确保您在项目完成后不再收到不必要的耗材。现有许可证仍可用于将来的操作。


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五项基本项目管理技能

五项基本项目管理技能

随着项目管理方法的需求不断增长,大家可能正在积极寻找可以领导项目团队并在适当的时间范围内交付优质产品的人员。尽管期望这些领导者具有与任何经理相同的强大管理技能,但项目管理的性质强调某些技能比其他技能更有价值,下面是五项关键技能。

通讯

良好的沟通是项目经理最重要的技能之一。良好的沟通和有效的领导通常是齐头并进的。项目管理涉及来自不同部门的领导团队,他们可能不习惯一起工作。成员可能具有不同的技能,并且可能期望为餐桌带来一些独特的东西。可以为团队提供清晰说明和期望的沟通者可以提高工作效率和效率。

交流的另一个关键是对单词选择,语气和肢体语言的意识。项目经理的目标是清晰和敏感,并能够与所有团队成员清晰,简洁地交流。

时间管理

管理时间和确定任务优先级的能力是高效项目经理的基本特征。工人可能对能够保持工作,避免拖延并按时完成工作的经理做出更好的反应。除个人时间管理外,项目经理还必须能够在几个关键项目领域中最大化生产率并最大程度地减少干扰。

对于项目经理来说,避免过多管理的诱惑也很重要。好的管理者可以适应项目的变化,并在团队成员之间建立信任,而不是微观管理。

组织意识

项目管理中有几种不同类型的组织结构,它们都对管理风格有影响。在具有正常组织结构的企业中,传统的业务层次结构要求高级管理人员具有整体项目质量。在基于项目的组织结构中,项目团队被赋予一定程度的自治权来管理他们认为合适的项目,最终将项目经理置于总体责任的位置。

对于项目管理专业人员而言,了解组织的结构和项目团队的形成方式非常重要。管理人员必须对当前的指挥链有清晰的认识,他们是否要对最终交付成果负责。

解决问题

项目管理倾向于遵循特定的问题解决框架。尽管当然可以进一步详细讨论这些要点,但是成功的项目经理通常至少对以下有序解决问题的方法具有基本的了解。

  • 主动寻找新的潜在问题,而不要等待是否出了问题。
  • 清楚地定义问题以及您要解决的问题,以帮助您提供清晰的目标和成功之路。
  • 详细分析问题,以发现可能有助于确定问题根源的所有变量。
  • 培养对问题的所有可能解决方案及其各自优点和缺点的认识。
  • 从上一步中的每个选项中选择最佳解决方案。
  • 监督解决方案的实施,并进行调整以应对任何复杂情况。
  • 暂停思考以解决问题的尝试,以确定其优势和劣势。

领导

看起来似乎很明显,但是强大的领导才能对项目经理至关重要。这种特质结合了较强的沟通能力,镇定的性格和积极进取的解决问题的能力。领导者还必须能够组建和管理团队并与利益相关者进行沟通。有效的项目经理往往是优秀的决策者,能够将职责委派给最有能力处理这些事情的团队成员。

五项基本项目管理技能

项目管理工具特性(图片来源:tita.com)

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导读:向成功的标杆企业学习,向从实践中总结的管理精髓学习,永远是我们最明智的选择。华为一直非常重视项目管理,项目管理在促进公司发展、实现商业价值、推动人才培养等方面发挥了重要作用。

华为的项目管理是一种业务运作模式。华为“以项目为中心”的运作不仅仅是一组实践或工具,更是一套相对完整的管理体系,包括政策、规则、流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用,并通过一套三层的管控机制,有效开展项目、项目集和项目组合管理,实现商业价值。

华为内部几近满分的项目管理PPT,收走

华为首先在营销和研发等体系引入项目管理,并经过多年实践推广至目前的变革、基建等领域。截至2018年,华为已拥有各类认证的各级别专职项目经理近5000人。

强底气,建设项目管理体系

华为的商业实践离不开公司战略的指导,华为的项目管理体系有效地支撑公司战略落地。该体系不仅包括项目本身的业务运作环节,同时也包括支撑项目的管理系统,涉及授权、考核、评价与激励等多方面,也就是业界所称的组织级项目管理体系。

1、用项目组合管理价值

以项目为中心的项目管理体系,牵引华为组织结构从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵,向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵转变,它包含项目组合、项目集、项目三个层次,而华为代表处、系统部和项目组分别对项目组合、项目集和项目负责。

代表处是客户组合和产品组合管理的主体,承担华为战略目标实现的责任,是一个经营单元。代表处以年度预算为基础,在代表处层面优化资源配置,促进优质资源逐步向优质客户倾斜。系统部是项目集管理的主体,对经营目标的实现和客户满意度负责。项目组是项目管理的主体,基于契约开展优质、高效的交付,对交付进度、质量和客户满意等项目经营目标负责。

2、关注商业价值实现

项目概算、预算、核算、决算是项目管理中的关键活动。

其中,概算是基于设备、服务成本和相关成本测算项目损益和现金流,80%的项目成本在概算阶段需要确定;预算基于概算,根据合同确定的交付承诺,结合交付计划和基线对项目执行周期内的收入、成本的现金流设定财务基准;核算是项目管理的“温度计”,准确地记录历史、描述现在,通过预测来管理未来;作为最后一次项目核算,决算是项目关闭时的“秋后算账”,它通过经验教训总结改善后续运作,刷新基线。

3、科学度量成熟度

对于项目管理体系的成熟度,华为从组织、PMCoE、项目三个维度来度量。

组织级度量标准从低到高分为5级:

①初级:公司不具备或未使用项目管理技能;

②推行:公司有基本的项目管理技能,偶尔使用,但不连贯,还处于开发过程中;

③运行:公司项目管理技能健全并全面运行,具有标准统一的流程;

④集成:公司项目管理技能娴熟实用,高度集成,在公司内持续使用,结果可预测;

⑤领先:公司项目管理技能达到世界领先水平,成为业界最佳实践。

聚人气,培育项目管理文化

德鲁克说:“管理虽然是一门学问,一种系统化的并到处使用的知识,但它同时也是一种文化。” 华为一直强调,资源是会枯竭的,唯有文化才生生不息,永不枯竭。

华为项目管理文化包含如下三种文化:

①理念文化,即公司价值观,项目管理价值观,高层领导的支持;

②制度文化,即规范的公司项目管理体系,明确的项目管理能力框架,匹配项目管理需要的组织架构;

③行为文化,即职业化的项目管理行为,卓越的领导力、战略和商业管理能力,健康的项目管理生态圈。

华为项目管理文化与华为企业文化一脉相承,是华为核心价值观的内涵在项目管理活动中的延伸和丰富,华为项目管理文化的精髓包括如下几方面:

1、以客户为中心

客户需求是华为发展的原动力,为客户服务是华为存在的唯一理由。为此,华为实行以客户为中心的作战方式,将支点建立在离客户最近的地方,让听得见炮声的人来呼唤炮火。同时,华为通过建设业务、流程、组织保障与信息化系统,建设以客户为中心的科学的管理体系及平台,支撑精兵作战,保障客户价值的成功实现。

2、契约精神

华为坚持以诚信赢得客户,诚信是华为最重要的无形资产。契约精神的本质是一种双向的联系和规范,以立约方式确定人与人之间的互动关系。项目管理中的契约精神,就是项目成员拥有一种心理契约,养成按规则办事的习惯。

为确保契约精神得以贯彻执行,华为的具体做法为:

①与公司立约,明确以项目为中心的政策、方法和流程,制定考核机制;

②与客户立约,“客户的信任要靠不断的艰苦奋斗得来。没有客户的支持、信任和压力,就没有华为的今天”;

③与员工立约,签订项目关键绩效指标(KPI),实现高质量交付。

3、结果导向

华为没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。华为建立以结果为导向的价值评价体系,将项目KPI纳入个人绩效承诺书,贯彻结果导向,传递市场压力。同时,华为坚持以奋斗者为本,建立基于给客户、上下游和团队带来的贡献和价值,以结果为导向的任职资格制度,使奋斗者获得合理的回报。

4、团队协同作战

在“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队合作方面,华为有著名的狼性文化,即目标一致、动作协同,同进同退、群狼众心,充分沟通、绝对服从,超强耐力、永不放弃。狼性文化的本质是全面贯彻拼搏和团队意识,因此每个人的适宜角色定位是决定团队狼性的根本。

为达到上述目的,华为扎实开展项目管理文化建设。华为运用马斯洛模型,分析员工需求,引导员工从低层次物质需求转向高层次的文化需求,用制度牵引员工的行为,最终形成公司层面浓厚的项目管理文化氛围,促进公司项目管理的成功,从而保证公司的商业成功。

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华为项目管理流程

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3个步骤,让你做好项目管理

当你成为一个项目的负责人的时候,如何进行项目管理是一个非常迫切需要解决的问题。本文笔者对项目管理的流程进行了梳理,拆解了相关步骤,与大家分享。

3个步骤,让你做好项目管理

最近很多朋友问我项目管理相关的问题。所以决定给大家分享一下我对项目管理的一些思考。

在我们实际去执行一个项目的时候,往往会遇到各种预料之外的情况,导致项目没有按照我们预期的进度和方向去发展。

那么项目管理中有哪些核心要素?在项目进行中会遇到哪些问题?遇到问题后我们应该如何解决?

这是东方今天主要想聊的几个问题。

一、什么是项目?

对于产品经理而言,项目是什么?项目就是在约束的时间范围内,组织有限的资源去完成一项任务。最后交付的结果就是项目的产出。

项目的核心要素有三:

  • 资源
  • 时间
  • 产出

这三个要素构成了项目的整体。这三个要素之间有什么关联呢?我们先来看一下项目的流程是怎样的。

在一个项目开始的时候我们会先设定预期的产出。在产出设定后,我们会去倒推需要投入多少资源,需要多久的研发时间。

3个步骤,让你做好项目管理

从上图中我们可以看出,资源、时间、产出构成了项目的整体。而一个项目的产出由资源和时间决定。

当我们进行项目管理的时候,实质上是对这三者的进行操控。通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。

如果将产出的放在第一位,我们可以操控地是时间和资源。如果将项目时间放在第一位,我们可可以操控地是资源和预期产出。

我们还需要建立一个意识,项目是动态变化的。在项目进行的过程中,这三个元素都可能受外界影响产生变动。

为什么很多时候项目不会按照我们的预期进行?原因就在于项目运行的过程本身就是一个动态的系统。三个子元素存在变动的可能,而构成的项目整体自然也是动态变化的。

我们所说的项目管理其实是将项目维持在一个相对稳定的动态变化范围内

二、项目三要素

我们已经知道,项目的核心要素由资源、时间和产出,项目管理也是对这三者进行操纵。所以对于这三个要素一定要有深入地理解,我们才能做好项目管理。

1. 资源

项目中,最核心的资源就是人员,而人员组成的是团队。所以对于资源的管理,其实是对一个团队进行管理。

除了团队成员本身的技术实力以外,我们还可以通过其它形式去提高一个团队的整体战斗力。那么如何才能让一个团队具备高强的战斗力?

我们要做到以下两点:

  • 尊重个体的独立人格。
  • 建立团队的共同认知。

怎么理解这两点?

每一个团队成员都是独立的个体,也都有自己的个性。每个人都有擅长的一面,也会存在一些缺陷。比如有的人狠话不多,交付的任务可以高效地完成,但不擅长沟通;有的是团队调和剂,虽然技术实力不是最强,但能够很好地协调项目推进。

一个人的独立人格,意味着他在这个项目过程中更适合扮演什么样的角色,也能够让我们知道该采取何种方式与他进行沟通。对于不善沟通的成员,我们可能需要协助他融入到团队中。对于理解和沟通能力强的成员,我们只需要将任务明确下发就好。

错位配置,会降低团队成员的积极性,也会让整体效率降低。将团队成员放置在合适的位置,才能让团队变得更为高效。我们应当尊重团队成员的独立人格,对不同的成员采取合适的沟通方式。

此外,一个团队应该是多元化的人格组合。完全一致的团队人格,可能会让一个团队丧失活力。只有不同人格的碰撞和组合,才能让一个团队维持长久的活力。

讲完个体后,我们来讲一讲团队的共同认知。

一个团队如果只是各行其是,没有共同认知,那么其合力并非是最大的。

什么是共同认知?共同认知主要强调两点:一是对项目的整体认可,二是有共同的项目目标

对于一个团队而言,如果对项目一开始就存在理解上的偏差,那么其最后结果是可想而知的。项目的整体认可,意味着对项目的理解与认可。我们要尽量保证团队成员在一开始就理解项目需求,这样能够才能提升后续整体的沟通效率。

其次是共同目标。一个项目,常常是不同小组之间的成员共同完成的,但每个小组的细分任务是不同的。在实际工作中,如果没有共同目标,很可能只会顾着完成自己的任务而忽略与其他小组的配合。所以我们要让团队成员把项目的整体完成当做共同目标,这样才会提高各个成员间的配合度。

2. 时间

项目时间,大部分情况下由这两种方式确认。

一是已经有明确的项目截止时间,去倒推项目时间;二是,依据资源和产出去制定项目时间。

如果确定了项目截止时间,但资源不够的情况下,我们能够采用的方式无非就是两种:变相延长项目时间——加班;如果不想加班,我们就只能对预期产出进行调整。

3. 产出

什么是产出?产出就是项目交付的结果

除了资源和时间会影响实际产出外,还有一个隐藏的因素也对产出有着至关重要的影响——任务

我们在前面提到过,项目是在约束的时间范围内,组织有限的资源去完成一项任务

怎么去理解任务?任务其实就是我们常说的需求。需求对于产出的影响主要来自以下两种情况:

  • 需求不明确。这可能会导致沟通成本变高与项目返工。
  • 需求变动。新增需求或调整需求都属于需求变动,这需要对项目整体进行重新评估。

而以上两种情况的原因主要来自两个方面:

  • 因自身原因造成的产品设计缺陷,和需求下发不明确。
  • 因外部原因无法即时确认需求,或者临时变动需求。

所以我们需要尽量在项目初期保证需求的确认性,以避免对项目的后续产出造成影响。

三、如何进行项目管理

其实讲到这里,项目管理的核心已经讲得差不多了。我们将项目拆分为了三个子维度进行管理。

项目管理实质上是通过调整资源、时间和预期产出让整个项目在我们的控制之内。以及我们要尽量在项目初期保证需求的确认性。

在实际的项目过程中,项目的变动可能来自这三者的任何一个。在遇到问题时,首先要识别到底是哪一个维度产生的影响。其次,我们需要确认在该项目中哪一个维度是最重要的。是保证按时上线?还是保证任务的完整度?

最后,在实际的项目过程中我们往往会碰到三者择其一的情况。这种情况下的难点,在于如何舍弃。对于一个项目而言,项目的完整度和上线时间单独来看都很重要,但跳出单点站在项目整体去看,总有一个是更为重要的。

做抉择并非一件容易的事情。越是关键时候,作为产品,越是要敢于担当。我们要记住一点,无论遇到何种情况,保证项目往前推进都是产品的职责和义务

产品的价值之一就是帮助团队解决问题。我们要在遇到问题敢于站出并承担责任,这样才会博得团队的信任。

但当你做完抉择以后,你会发现你的重心不再是纠结如何做选择。而是回归到了项目进行本身。

我们在前行的过程中历经风雨,但最终会克服一切险阻达到彼岸。产品的价值也从中得以体现。

#专栏作家#

东东方,微信公众号:UnknownPM,人人都是产品经理专栏作家。关注互联网新动态,致力于产品知识体系的构建,不定期分享产品心得。

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项目管理实践之-项目管理误区(七)-如何做好弱权限下的项目管理?

1.1.1.1有了正式授权就可以顺利推进项目

项目管理实践之-项目管理误区(七)-如何做好弱权限下的项目管理?

有了考核权,就能管好项目

在很多组织,尤其是弱矩阵组织和职能型组织中,项目经理的权利是比较弱的。需要协调各方资源,但是一没有成员的行政管理权限,二没有绩效考核权限。沟通的过程往往效率低而且相当痛苦,项目经理成了到处赔笑脸的保姆角色,大部分时间和精力都没有放在有价值的事情上面。简单的用一句话概括,一不给钱,二不给权,出了事情还要背黑锅,这真不是人干的事情啊。但反过来说,也有那么些同僚,就算在如此艰难的情况下,也能够左右逢源,处理好各种问题,让项目顺利完成,赢得了所有相关方的认可。

也许有些人不服气,觉得项目不一样,我这个项目难度系统多么多么的大。但是大家还是要虚心看一下,那些总能搞定项目中各种问题的大牛们是如何做到的。

  • 积极提升自身的情绪商数,也就是和人打交道的能力,包括沟通能力、处世哲学的提升等。
  • 提升自己的专业技能,让团队成员感受到你的专业,给团队成员信心。大家对你有信心了,才更愿意积极主动的去配合你的工作,团队才能够形成合力。
  • 做事积极有担当,让团队成员放心。那种好处统统归我,黑锅统统给团队的项目经理是没有团队影响力的,大家也不会很积极的去配合。
  • 为人坦诚,对事不对人。团队的工作氛围直接影响到整个团队的配合度和工作效率,就是有那么些项目经理,以个人喜好为评定人的标准。工作起来总是秉承事情第二,整人第一的信条,给团队带来很坏的影响力。
  • 提升自己的影响力,具备领导者应该具备的特质和气场。余世维博士领导者的七个根性,概括的全面而生动,这里列举出来,不做深入阐述,感兴趣的小伙伴可以自行研究。这七个根行为:沉稳、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当。