项目管理封神之路–人力资源管理

人力资源（HR）管理涉及规划，获取和管理人员的所有活动。人力资源管理是一项软技能，主要依赖于项目经理的情商而不是智商。

相关理论

赫兹伯格的双因素理论

• 保健因素与激励因素
• 激励因素–与工作本身有关。例如，提高工作满意度，责任感/责任感
• 保健因素–与工作环境有关。例如管理员政策，工作条件，薪水，状态和安全性
• 保健因素是必要的，但不足以满足哪些已经拥有超过保健需求保障的员工。也就是如果没达到保健需求，士气和生产力将下降。当达到并超过时，士气和生产率将保持不变。

需求层次理论

• 动力来自于未被满足的需求
• 必须先满足较低级别的需求
• 需求具有动态性复杂性，不同层次的需求将共同影响行为
• 较高层次的需要比较低层次的需求有更多的满足方式
• 马斯洛的需求层次结构的五个层次：

–生理的比如空气，水，食物，睡眠

–安全比如防范危险

–社交比如归属感，接受度，友谊

–获得尊重比如认可，地位和赞赏

–自我实现比如渴望发挥自己的全部潜能，不断自我发展完善

麦格雷戈的X理论和Y理论

• 理论X –工人是懒惰的，需要监督（取决于外部动机）
• 理论Y –工人愿意在没有持续监督的情况下完成工作（依靠自我激励）

期望理论

如果满足以下两个条件，人们将具有很高的生产力：

• 相信他们的努力可能会造就成功的结果
• 相信他们会因自己的成功而获得回报

资源管理规划

资源管理规划过程是确定项目角色，职责，所需技能和报告结构的过程。它建立了一个用于雇用和管理项目人员的框架。该过程的主要输出是人力资源管理计划。

有三种不同的方法来表示组织结构图和职位描述：

1. 分层的（例如组织细分结构或资源细分结构）
2. 矩阵（例如责任分配矩阵）
3. 文本–适用于记录详细的职位描述

责任分配矩阵（RAM）–一个网格，显示谁在哪个工作包或活动上做什么。

矩阵的最上面一行将列出团队成员的姓名，另一右边一列将列出工作包或活动。行与列的交点将告诉团队成员在特定工作包/活动上做什么。

RAM是RACI。RACI =批准人（全面则），负责人（负责执行），咨询和通知。

互动 –与他人的正式和非正式互动；有助于理解项目政治。

资源日历 –标识每个资源何时可用以及持续多长时间。

人力资源管理计划 –项目管理计划的组成部分，提供有关如何在项目中雇用，管理和释放人力资源的指南。

人力资源管理计划应包括：

• 角色和职责：角色–谁在做什么；授权-做出决定，雇用/分配资源，签署批准书和接受可交付成果的权利；职责–团队成员应完成的工作；能力–完成任务所需的技能和知识。
• 项目组织结构图可以三种方式表示：层次结构，矩阵或文本；是项目报告结构的图形化表示
• 人员配备管理计划描述如何获取团队成员，他们将负责什么任务以及他们在项目上停留多长时间。包括：资源日历，员工释放计划，培训需求，奖励和认可，合规性和安全性。

估算活动资源

估算活动资源是估算团队资源以及执行项目工作所需的材料，设备和供应品的类型和数量的过程。

获取资源

获取资源是寻找项目技能方面的空白并寻找必要的人员来填补这些空白以完成项目可交付成果的过程。它为如何雇用新的团队成员提供了指导，并为团队分配了职责。

在招募新的团队成员时，需注意以下几点：

• 无法获得必要的资源可能会导致项目延期
• 如果没有具备所需技能的人，则需要寻找替代资源
• 项目经理应该与其他项目经理或职能经理协商，以获取项目所需的资源

为了从组织内部协调资源，项目经理应：

• 了解项目的需求及其在组织中的优先级
• 能够向资源经理表达他将如何从协助项目或项目经理中受益
• 了解有可能资源经理也有自己的工作要做，并且个人可能不会从支持项目中受益
• 如果非必要不要去申请暂用最有资源，也就是说要求应与实际需求匹配
• 通过使用项目管理工具以证明为什么项目需要规定的资源数量和质量，例如网络图和项目进度表。
• 建立关系，以便项目经理在必要时利用资源经理的专业知识。

预分派 –在项目开始之前就已分配给项目的人员（例如，这些人可能在提案阶段就被识别出来了）

项目人员分配 –分配给项目的人员

虚拟团队 – 不面对面的团队。尽管维护虚拟团队的成本较低，但存在许多缺点，例如沟通不畅和感到孤立。

晕轮效应 – 又称成见效应、光圈效应等，指人们在交往认知中，对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解。往往容易形成人的成见或偏见，产生不良的后果。

团队发展

团队发展是提高团队成员技能和整个团队环境的过程。它可以改善团队合作，提高能力，激励员工并减少人员流动。

人际交往能力 –人际交往能力是一种软技能，可以让你更有效地与他人互动。这些技能包括情商，冲突解决和谈判。

团队建设活动 –团队建设活动将团队凝聚在一起并提高项目绩效（包括场外活动）。

基本规则 –基本规则为团队提供了在项目期间所必须遵循的准则和期望

集中办公-将团队成员放在一个地点办公

作战室 –室所聚集所有团队成员的房间，是项目协调的中心位置

奖励和认可 – 在项目过程中用来促进组织想要的相关行为产生的行动

团队绩效评估 – 这些评估旨在评估和增强团队的效率。比如包括对团队成员技能水平题说程度的分析；团队在执行，互动和处理冲突方面的表现如何；和人员流失率。

• 项目经理需要指导，管理和改善团队成员的互动。
• 项目经理应提高团队成员之间的信任和凝聚力
• 项目经理应将团队建设活动融入到所有项目活动中
• 团队建设需要在整个项目生命周期内的持续的努力和关注
• WBS创建是团队建设工具
• 团队建设应在项目生命周期的早期就开始

塔克曼的团队发展阶梯模型 – 描述了团队形成和发展的阶段：

• 组建期–人员被组成成一个团队，是项目团队的最初阶段，此阶段适合指令式领导；
• 激震荡-存在各种观念，产生激励竞争，碰撞在，工作时存在分歧。此阶段适合教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。
• 规范期–团队成员开始建立良好的工作关系，有统一的规则，价值观，方法，工具等。团队领导允许团队有更大的自治性。 此阶段适合参与式领导。
• 执行期–团队变得高效并可以有效地合作。项目经理专注于发展个人团队成员。项目团队运作如一个整体。 项目领导让团队自己执行必要的决策。 此阶段适合委任式领导。

• 休整期–项目即将结束；团队即将解散，团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。

管理团队

管理团队是跟踪团队成员的绩效，提供反馈并解决问题的过程。

问题日志 –记录由谁负责在目标日期之前解决什么特定问题

项目绩效评估 –包括明确角色和职责，对团队成员的建设性反馈，发现未知或未解决的问题，确定未来时间段的目标

项目经理的权力

• 法定权–这种权力取决于职位
• 奖励权-予奖励的权力
• 惩罚权（强制性）–自惩罚团队成员的权力
• 专家权–这种力量来自于项目经理在技术或项目管理上的专业能力
• 参照权–指个人具有的吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的权力或能力。这种权力是基于权力拥有者超凡的个人魅力和人际关系技能的。

资源控制

资源控制是确保根据资源可行情况分配资源，监视资源计划与实际资源使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

管理和领导风格

• 指令型–下单指令，告诉别人要怎么做；
• 促进型–引导别人说出不同的想法，综合考虑
• 教练型–帮助他人实现目标
• 支持型-在整个过程中提供帮助
• 独裁型–这是一种自上而下的方法，管理人员有权执行他想要做的任何事情。
• 协商型–这是一仲自下而上的方法利用影响力来取得结果。项目经理听取他人的意见并充当团队的仆人
• 先民主后集中-项目经理引导团队成员充分表达意见，最后由自己做决策
• 一致型–通过团队协商一直解决问题，并根据协商结果做出决策
• 委派–项目经理确定目标，然后授予项目团队足够的权限来完成工作。
• 官僚主义–完全专注于遵循程序。适用于那些细节是至关重要的或必须严格遵守特定的与安全性相关或其他法规相关的工作
• 魅力型-具有超凡魅力的经理人会激发并鼓励他们的团队执行项目工作。项目的成功可能取决于有魅力的领导者的存在，而团队动力依赖领导者。
• 民主或参与式–鼓励团队参与决策过程，从而改善了团队合作。
• 自由放任–经理并不直接参与团队的工作，而是进行高层次的管理和咨询。这种适合成熟度比较高的团队。
• 分析型–这种风格取决于经理自身的技术知识和能力。分析型经理通常会为项目制定技术决策，并与团队进行沟通。有点像面试，项目经理通过问问题来获取信息。
• 驾驶员型–驾驶员型经理会不断给出指示。他们的竞争意识将促使团队成功。
• 影响力型–这种风格强调团队合作，团队建设和团队决策。这种类型的项目经理通过与团队紧密合作来影响项目的实施。

冲突管理

• 面对/解决问题– 通过直面问题并解决问题来解决冲突获得共赢。
• 妥协–寻找可以使双方都满意的解决方案。这是两输的结果，没有任何一方能完全得到想要的结果。
• 撤退/回避–是一种 躲避或推迟对面对问题的决定。
• 平滑/适应-强调一致性的共识部分而不是意见分歧。（求同存异）
• 合作 –各方试图纳入多种观点以达成共识
• 强迫 –以牺牲其他方面的利益为代价成就一方。