项目管理是一个非常复杂，非常庞大的学术体系，有人一提到项目管理就非常头痛，不知如何做好项目管理，项目管理过程中出现的各种问题，不能有效处理，项目目标总不能实现，项目实施过程中常常把自己搞得焦头烂额。看了学了项目管理理论知识，了解了项目管理过程中的五大过程组，十大知识领域，感觉对自己项目实践也没多大帮助。那么，如何做好项目管理，笔者结合自己的理论与实践经验，试图从不同的维度来阐述，力求通俗易懂，希望能够提升大家的项目管理技能，有助于项目实际管理解决问题。
本文项目管理包括三个层面，三个意识，三个层面包括宏观层面、全局层面、微观层面；三个意识包括：政治意识、风险意识、责任担当意识，如下图：
图：项目管理知识体系概况
图：项目管理理系统思维导图
一、宏观层面
人的精力是有限的，项目管理过程中面对诸多的事情，如何抓住项目管理关键点，抓住项目管理的纲，使项目管理者从繁锁的千头万绪的事情中解脱出来，是项目管理成功的关键因素，就像企业家万科董事长王石，整理游山玩水泡妞，企业照样管理得很我好。
图：项目管理宏观
1、确定项目与公司战略
项目管理者或项目管理者被分配到一个项目，首先要有思想意识从宏观整体层面确定该项目与公司的战略发展关系，这个层次的认识有助于项目管理者能够调动项目资源的多少，决定项目能否成功的一个关键因素，如果该项目是一个公司战略级的项目，以此项目为基础，决定公司的战略走向，则项目管理者可以调动全公司资源，保证充足的人力、物力、财力，促使项目成功；如果该项目是公司的主营业务，公司有多个类似项目在实施，负责该项目的管理者则需要从有限资源中去争取，保证自己的项目得到更多的资源倾向，使项目目标有更多的成功保障；如果该项目是公司边缘项目，风险大，利润不足，还需要耗费很多的时间和资源，该项目属于鸡肋型，但又不得不做，以完成任务为主，这决定公司不可能在此项目花费更多资源，则需要项目管理者和干系人充分沟通，以最小的代价在合适的时机突击完成。
2、清楚知道各干系人对项目的期望值
项目管理者需要与建设方、使用方决策领导充分沟通，了解对方对项目目标的期望值 ，同时也要了解公司领导人对项目目标的期望值，如果双方项目目标期望值发生偏差，最后可能产生项目不成功。例如：建设方领导非常重视，把此项目作为一个标杆和宣传的窗品，项目管理要求高，而承建方领导嫌项目利润低，管理和投入优先级不足，这就决定了项目可能产生纠纷。项目管理者需要充分评估，向上级领导提供专业意见，提高项目优先级别，改变领导认识，或者放弃项目，防目项目失败。
3、项目核心关键人物的沟通反馈
项目全过程一定要识别项目核心关键人物对项目的看法，想方设法、投其所好接近项目核心关键人物，以其能够接受的方式与其沟通，接受其指导，并及时反馈，会使项目减少很多干扰，有利于项目工作开展。
4、项目资源的优先获取
公司资源有限，在同等条件下，公司的项目越多，单个可利用资源越少，公司各个项目之间存在较为激烈的项目资源竞争，因此，优秀的项目管理者需要具备充分获取项目资源的能力，这需要项目管理者提升个人的领导力和情商能力。
5、掌握项目关键路径
项目任务、工序繁多，项目实施过程中抓住关键路径，集中资源和精力保证关键路径进展顺利，非关键路径可在资源闲余过程中进行调济。抓住好关键路径这一牛鼻子，对关键路径关键节点，重要点进行监控检查，能做到一叶知千秋，做到项目整体把控。
二、全局层面
图：全局层面知识结构
1、目标分解体系
项目全局掌控，项目管理者必须要清楚知道项目实施的范围、内容，项目交付的目标标准。项目目标任务太粗象，无法具体管控，项目前期，需要对项目目标分解，通过WBS（工作分解结构）分解方法，对大的目标分解到一个个具体可交付的任务，再将任务分解到一项项可实施的工序，目标分解要满足SMART原则，即：具体性（S）、可衡量性（M）、可实现性（A）、相关性（R）和时限性（T）。这五个原则既能帮助管理者设定目标，还能够提供结构性指导，帮助他们实现目标。目标分解需要项目管理者将目标管理下沉到任务管理，再到工序管理，由下而上，实现项目全局管控。
2、组织分解体系
项目的任务需要组织机构来完成，OBS（组织分解结构）将人员按职责分工，组成不同的职能管理部门，常见的项目组织机构职责包括:技术管理、施工管理、质量管理、安全管理、资料管理、采购管理等。项目人员包括项目管理者、项目总工、专业工程师，施工8大员(施工员、质量员、安全员、标准员、材料员、机械员、劳务员、资料员)，根据项目性质和施工内容，可对项目组织架构进行规划，找到符合项目特性的组织架构(职能型、矩阵型、项目型)。
项目的组织结构、人员数量、职责权限规划需要用到4个工具：WBS(工作分解结构）、OBS(组织分解结构）、RBS(资源分解结构）、RAM(责任分配矩阵）。依据WBS分解的工作任务，通过RBS(资源分解结构）规划每个工作包所需的人力资源，可以粗步估算OBS中整个组织需要的人力结构和数量。项目管理者可以利用RAM（责任分配矩阵）显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系，明确项目成员各自的分工和任务，做到事事有人做，事事有人落实。
3、层次分解体系
对于大项目，涉及到的子系统多，组织机构复杂，人员众多，项目管理者无法下沉到每一个任务实施细化管理，项目机构根据项目任务实现分级分层管理，一级管一级，如项目管理者对施工负责人管理，施工负责人对项目工长管理，工长对施工班组长管理，班组长对工人管理。通过分层次管理，明确各自的责任、权利、义务，实现逐级管理、责任落实，项目管理者能对整个项目任务进展实现全局把控。
4、总进度、总成本、质量核心要素管理
进度、成本、质量是项目管理的核心三要素，实施过程中，要做好项目整体计划，明确进度、成本、质量子计划，根据计划开展项目实施工作，确定项目进度、成本、质量基线，设置检查点、里程碑等控制点，定期不定期对项目实现监控检查，对项目实际进度、成本、质量情况与计划进行比较，出现偏差，进行纠偏管理，使项目实施进展按照项目计划轨道前进。如果项目过程中出现如项目变更、项目材料的缺失、用户需求变更、不可抗因素等导致较大偏差，无法按原计划开展工作，要及时重新编制项目计划，通过审核后以此作为项目实施新的基准。
项目实施过程中，随着时间的变化，要在相关检查点或控制点，对项目成本、进度、质量进行绩效审查，包括：1)偏差分析：通过挣值管理，可计算出项目过程阶段已完工的进度活动是否超出和低于预算情况，进而进行偏差分析和纠编；2）趋势分析：主要能剩余项目活动进行进度、成本的态势分析，如按现在目前的状态进行下去，项目剩余工作的进度、成本如何，是否满足要求；如果目前绩效情况不满足项目目标要求，按纠偏后的绩效进行，项目剩余工作情况能否满足合同要求；3）挣值绩效：项目最终完工的实际进度、成本与进度计划、预算成本分析比较，以考察项目整体的绩效情况，可作为项目成败的依据；4）项目过程的质量管理，逐级检查，由检验批到分步分项再到单位工程逐步验收，由小到大，本一级质量不合格，不得进行上一级的施工。通过对项目进度、成本、质量的不断监控调整，实现项目全局把控。
5、随需而变，整体把控
项目总是在不断变化中，在网络图中，非关键性任务进度如果没有超过总时差，不会对总工期产生影响，可通过非关键路径任务调整，保持总工期不变。一旦关键路径出现偏差，就会影响到项目总进度，项目计划需要进行重新调整。
项目管理过程中，每个因素的变化，都是一个PDCA轮循闭环管理的过程，通过不断的PDCA轮循管理，调整变化于稳定状态，使项目进展稳定向前推进。
三、微观层面
全局层面的理解能使项目管理者抓住项目脉络，掌握项目的进展，随时能对项目过程中存在的问题过行调整，及时纠正偏差。微观层面要求项目管理者对项目实施过程的每个阶段要有一个清醒的认识，关注事情的每一个细节，加强检查监控，发现问题，及时改正，把每一件事情落实办妥，减少项目风险概率。
图：微观层面知识结构
1、事前阶段
图：项目事前阶段知识结构
1）了解项目性质、项目内容，由谁发起，需要解决的问题，项目情况了解得越细，管理者对项目理解得越深，对项目可能存在的问题就会暴露出来，可以提前做好应对之策。
2）落实技术管理：项目前期图纸会审、设计交底、施工组织设计和专项方案编制审批、安全技术交底等内容是保证项目顺利实施的基本条件。
3）人机料法环，提前做好应对措施；
4）沟通管理，项目前期疏理项目干系人，包括甲方客户、第三方、内部，确定各自对项目的期望值以及其关心的利益，针对核心关键干系人，制订采取可能的其容易接受的沟通计划和方式方法，如，会义、电话、报各、备忘录、邮件等，注重沟通技巧，如投其所好、赞美对方、移情入境、轻松幽默、袒胸露怀、深入浅出等，利用其权利利益方格矩阵实现管理。
图：项目事中阶段知识结构
图：沟通权利利益方格矩阵
5）资源管理：项目前期要合理估算项目各阶段所需的人员、材料、机械类别和数量，提前落实现已有资源，如已有资源不能满足项目所需资源时，应做好应对措施，项目实施过程中，资源不足是影响项目进度进度延迟的一重要因素，因此，前期就要做好充分的计划，如人力资源计划、设备材料采购计划、机械设备进场退出计划等。如资源情况不能满足要求，要及时领导沟通，取得信任和支持。
2、事中阶段
图：项目事中阶段知识结构
项目管理者在项目实施过程中需要关注的事情特别多，主要包括如下：
1）安全、进度、成本、质量管理：项目管理者最重要的管理，也是作为项目实施核心要素的管理。安全生产是立业之本、没有安全就没有一切、安全无小事，项目管理者实施过程中要牢记安全生产观念，开展安全教育、安全检查等活动。对项目进度、成本、质量，按照项目计划开展、加强检查监控，利用项目分析工具如挣值分析进行绩效分析，落实偏差管理，采取PDCA流程方法纠偏，项目过程中变更签证要按流程办理，及时签字确认，防止后期扯皮推诿，说不清，道不明。
2）证件办理：项目施工过程中如涉及到市政、房建、绿化、电力等的项目，施工期间需要办理政府审核许可的证件，要及时提前办理，如施工许可证、用地许可证、节能、消防、环保等验收审核等。
3）资源和物资供应：根据项目计划要求，相关资源和物资要及进跟得上。
4）分工和衔接：做好施工工序安排和优化，工序交接，多工序并行施工和流水线施工统筹安排，确保施工资源平衡和施工产值最大化；提前做好与其它单位存在工作面交叉的协调和沟通，确保施工顺畅，防止诿工。
5）加强沟通反馈：施工过程中，要利用各种形式了解项目现场信息，加强检查监控，提升员工思想意识和认知度，发现问题，及时采取措施。有效方法如巡检、通报、会议、参观典型案例。
6）关注团队管理：要随时了解员工工作和精神状态，重要工作要有AB角色管理，防止核心人员流失带来较大项目负面响响；有效开展团队建设活动，如培训、拓展、运动、聚餐等，提升团队凝集力，面队团队冲突，项目管理者应提供协助，促成满意的解决方案，防止冲突升绩，较好的方法有：合作/解决问题、妥协/解决、缓和/包容；其次的方法有：强迫/命令、撤退/回避；工作开展实现绩效考评，注重绩效奖惩，提升团队执行力。
7）书面资料完善：施工过程中的各种技术资料、施工资料要及时收集整理，记录归档，变更签证要及时签字，尽可能保留施工过程中的视频和图片资料，项目资料要完整，尽量不要事后补做。
3、事后阶段
图：项目事后阶段知识结构
事后阶段为完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程，项目经更需要审查以前各阶段尾信息，确保所有项目目标都已经实现，也包括项目非正式结束一系列事情的事后处理。
1）项目合同收尾：项目竣工至验收交付、款项结算等过程的一系列活动，包括项目检测、试运行、整改、验收交付、竣工结算、款项申请等事项，最终实现完成项目合同要求目标，交付最终的产品、服务与成果，回收项目验收款项，此阶段关注项目的范围是否全部完成，安装质量是否合格，项目实现的功能、性能是否达到要求，资料是否完善。针对已竣工项目，项目部内部先需要组织自验，合格后可申请监理、设计复验并签字，如有必要可申请第三方测评；提前编制好竣工结算书，递交监理、建设单位审核；做好款项申请，直至款项回收跟踪监控。
2）项目管理收尾：主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。包括:(1)培训：针对项目涉及到的拓扑架构、子系统接口、安装接线、技术原理与操作层面等方面的培训，专业技术人员需要对客户及公司内部维护人员做好针对性培训；（2）总结经验教训并分享：项目实施过程中，存在的一些好的想法、方法以及存在的问题，要在项目部及公司会议时及时总结，对优点及时分享，对不足要提出改进措施；（3）过程资产入库：项目完工后，要对项目过程中形成的资料，要及时在公司入库存档；把历信信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用，包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息；（4）绩效奖惩：对项目人员按照项目绩效进行评测，例如根据个人工作成果、进度、工作质量、工作态度等多方面考评，实现赏罚分明；（5）：解散团队：项目完成，召开总结大会，回顾项目经历、分享经验教训，发放项目奖励，并宣布解散团队。
四、三个意识
图：项目管理思想意识管理
1、政治意识：针地项目中出现的核心干系人，有可能出现项目利益不一致，针对项目的态度也不同，项目管理者要想尽一切办法争取其支持，至少不能反对，因此，在项目管理过程中，尤其对人的管理，项目管理者要有高度的政治觉悟，有政治意识。在公司内部，对领导关注的工作成果要优先保证，及进汇报；对外，特别是一些政府工程，领导视察时的工作面，相关的时间节点要完成的工作，在没有违反大原则的情况下，必须要精益求精，尽量满足，哪怕是多付出一点代价，不能让领导看到不好的一面，别让领导怀疑施工方的实力，从而产生不好的印象，形成固定思维定势，会对后续工作不利。从合同意义上来说，甲乙双方项目权利义务是平等的，但在实际过程中，项目施工方一般是处于劣势，如果没有处理好和客户的关系，特别领导的要求没有得到满足，项目后续实施恐怕会遇到难以想像的阻力。
2、风险意识：项目中风险无处不在，有技术的、管理的、安全的、环境的、合同的等等，项目管理者要时刻关注风险，要提前识别风险，针对项目的每个阶段，可通过会议、检查、专家判断、经验等方法发现风险、定义风险，制定风险清单表，提出风险应对措施，将风险造成的不利影响减小到最少。实施过程中及时检查监控，落实风险解决措施，并将出现的新的风险添加到风险清单中。
3、责任担当意识：项目管理者作为项目管理的直接责任人，其责权利要相匹配，要有责任担当意识，要心思缜密，勇于决策，敢于承担责任。做到有所为，有所不为，在关键问题上面要有所为，日常事务，权利下放有所不为。