张瑞敏说，管理是盯出来的，深以为然。换句话说，一个行动学习项目的效果和最终的成果，也是盯出来的。这就考验项目设计和项目管理的功力了。
这里先安利给大家行动学习项目的124N1流程设计和具体实操，我们今天主要谈项目管理。
行动学习项目的124N1流程设计
接手中铁隧道局深中项目的时候，项目已经2个月没有做过复盘。同时，由于工期的严重滞后，业主的款项也没有到账。
深中通道项目：国务院批复《珠江三角洲地区改革发展规划纲要（2008~2020年）》，确定建设开放的现代综合运输体系中的重大基础设施项目。是继港珠澳大桥之后又一世界级超大“隧、岛、桥”集群工程，全长24千米，其中8车道特长海底沉管隧道将开创世界先例。
这是一个自上而下的行动学习项目，由集团总部发起，希望把这个国家重大的基础设施项目打造成为为标杆。但项目组的同事对于形式化的培训很反感，带着情绪来到现场，抱怨道：“工期这么赶，还要花时间来做培训！有用吗？还不如让我们多打两根桩。”
他们深刻地感受到项目在技术、团队协作、资源支持以及自然条件等诸多方面受到的影响和面临的困境——尤其，深中隧道是海上作业，团队擅长陆地作业，在技术上并不精深。
行动学习是什么？能帮他们解决这些问题？！
姑且看之。
对于我们顾问团队来说，实在是棘手，但并非无解。
实践并研究了行动学习多年，操刀过的行动学习项目没有几十也有上百，我们坚信这个科学的方法能帮助组织解决问题，达成缩短工期赶上进度、降低成本的目标，还能顺带优化他们内部的管理流程，让参与项目的成员迅速成长。
自然，我们顾问团队也要用行动学习的方式来做项目管理。
第一步，设定我们顾问团队自己的OKR目标
O：提升客户满意度
KR1：帮助至少2个项目小组达成目标
KR2：能让客户帮我们背书，或者实现复购
行动学习与单纯的技控不同，是调动整个团队的积极性，感性与理性结合，共创达成目标的的路径和关键动作，然后整个团队一起破除障碍，达成目标的过程。
系统思考行动学习项目成功路径
所以我们顾问团队对于深中项目的OKR目标进行了灵魂六问：
l 能不能获得组织的支持？
l 能不能取得项目团队的信任？
l 能不能激发项目团队的参与，并群策群力贡献他们的智慧？
l 敢不敢暴露团队和组织真实存在的问题，并用科学的工具和流程真正帮他们解决问题？
l 能不能营造赶学比拼超的氛围，用显性化的成果说话，从上到下让整个项目团队看到进步和有待改善的地方？
l 能不能死磕他们的目标，死磕行动计划，死磕解决方案，持之以恒地对过程中的行为、心态进行纠偏？
第二步，要明确各自的定位和岗位职责
一个行动学习项目的成功，一定是几个角色相互补充、协作、辅导、推进，相辅相成，共同来完成。所以我们顾问团队心里有杆秤，要清楚这个项目中各个角色的定位。
通常，一个行动学习项目会有几个利益相关的角色：项目发起人、项目执行团队、关键联络人、促动师。
1、行动学习促动师
l 流程专家：设计项目流程，在每个阶段做什么事，在关键节点产出什么成果，推动整个项目的进程。
l 派对主人：打造场域、营造氛围，包括培训、会议和战斗的氛围，让项目成员充分表达和高效沟通，激发项目团队的参与性和内生智慧，关注项目团队成员的角色定位，是否错位，是否担负起岗位职责。
l 团队教练：引导团队澄清问题、理清目标、共识目标，揭示个人和组织的盲点，暴露真实的问题，提供工具和方法引导项目团队分析解决问题。
2、项目发起人
通常是公司的一把手或者业务负责人，帮助团队确定方向，给予资源、政策、领导力支持和专业点评。
3、项目执行团队
通常是与目标相关的直属团队，负责项目整体目标的落地执行，制定目标的达成路径、行动策略和计划，做出承诺，分享经验，暴露问题，分析并解决问题。
4、关键联络人
行动学习项目的组织者、督促人，关注项目团队成员的角色定位，是否错位，是否担负起岗位职责，寻找内部的专家支持。
当然，我们顾问团队自己清楚还不够，还需要与整个项目组的关键人达成共识。
深中项目很特殊，因为项目团队对行动学习不信任，把行动学习当作常规的培训，所以有一部分人抱着试探和旁观的态度来参加，认为这是折腾，共创行动计划也只是日常的工作汇报，做给领导看。
所以在项目前和正式启动后，我们不断开会、沟通：（1）跟大家澄清行动学习的价值，不是工作负担，而是把日常的工作做到极致，让整个团队坚定不移地朝着一个目标共同前进。（2）明确各自在项目中的角色、岗位职责。（3）作为个人如何在项目中获得成长。（4）如何带动下一个层级的人共同参与到项目中来，还能充分贡献他们的智慧。
第三步，在诸多的角色中寻找支持者
一个行动学习项目在实施的过程中如果没有坚定的支持者，没有相信行动学习能帮他们解决问题、实现目标的人，没有人在组织内部推动，是很难坚持下去的。
深中项目也是同样。在这么多怀疑的声音中怎么争取支持？着实伤透了脑筋。
这里有几条经验供大家参考：
1、争取到集团总部关键联络人的支持
因为深中项目是集团总部发起，他们希望这个项目成功，所以会给到很大的支持。这个关键联络人就相当重要，项目遇到障碍的时候他会帮助我们推进；城镇会议汇报需要专业点评的时候，也会帮我们协调专家。
2、提前培养助理促动师
每组选出一位核心成员提前参加行动学习促动师的认证课程，这样在项目启动的时候，每组至少有一位了解、懂行动学习，可以成为助理促动师，用行动学习的方式进行研讨、共创，每周在内部用复盘工具进行复盘。
3、寻找意见领袖，并用专业征服他
深中项目已经在复盘的是，新来了一位项目副总。这是一个很有力量的人，经验也很丰富。当时，他对项目复盘四步法不认可，认为不需要这个工具，不用这么麻烦，也能得出结论。我们的促动师单独对他进行辅导，与他反复推演结论得出的科学性，以及团队的认知和接受度，最终说服了他。当他认可这个工具和我们的实操流程，便会通过他的领导力影响到团队其他成员。
这里也教大家一招。在工具、流程、方法应用的时候，拉上团队的领导，让领导也用起来，感受一下工具的科学性和力量，而不仅仅是作为一个考官来检核。
第四步，项目成果显性化，营造氛围
每个人都期望自己被看见。自己这个团队的创新发现、优秀成果和努力的过程，以及走过哪些坑，是如何跳出来克服这些困难的。
项目的发起人、整个组织也希望能够看到项目的进展，关键性的成果，顺带看看有哪些流程进行了优化，有哪些团队在进步，有哪些人在成长。
将项目成果显性化，树立标杆能够激励人心，还能够在项目团队内部形成赶超比拼的氛围，发起人也期望看到项目的进展。
1、项目简报是最好的方式
呈现项目中的课程结构、主要工具和方法，项目成员运用这些方法和工具解决了哪些问题，项目的亮点、标杆事件、优秀案例，暴露出了哪些问题，怎么解决的，后续跟进建议等。
2、内化适合组织的管理工具
我们提供的是通用工具，比如目标书写的规范、行动计划制定的表格、复盘的工具等，但是每个组织都有自己固有的管理模式，在项目中如果能够组织关键人增加或者简化，共创出适合组织的管理、汇报工具，就是锦上添花了。
第五步：赢得项目团队的信任
赢得项目团队的信任不容易，中间可能需要进行很多轮的沟通，而且需要促动师和组织共同发力。在深中项目中，我们也经历了2-3个月的过程，才打破团队的行为惯性。
1、组织对承诺的兑现。不许空头支票，只要达成共识，不管是奖惩，都要兑现，才能体现承诺的力量。
2、专业的力量。我们的促动师经验丰富，用专业的方法、工具和硬核实力引导他们分析问题解决问题。
在复盘的时候，我们顾问团队就发现有小组反复写：
l 结果：工期延期，未按计划达成目标
l 原因：台风的影响，与海事局的对接，石料不够等等，诸如此类的理由
于是我们的促动师提供了问题清单，与团队一起死磕问题的解决，上一次的问题解决了没有？为什么没有解决？责任人是谁？打算什么时候解决？解决的方法是什么？需要什么支持？就是在这些细节的死磕中推动项目进程，让项目团队看到我们的决心。
做完以上五步，该评估、反思与改进了。
先说说深中项目的结果。回到我们设定的最初目标：提升客户满意度，如何来体现和证明我们的目标达成情况呢？
KR1：到项目总复盘的时候，有2个小组达成目标，拿到了奖金
KR2：关于客户背书和复购的问题，已经在开始沟通第二期的行动学习项目了
最后，我们自己的顾问团队在复盘时，怎么做评估、反思和改进呢？
l 评估：让促动师以及自己的顾问团队对这个项目进行打分。如果用1-10来评分，你打几分？
l 反思：所有人给出分数之后，我们顾问团队的成员轮流进行陈述，做得好的方面是什么？如果想要提高1分，还能做什么？
改进：现在就可以沉淀优秀的经验，改进不足了。重新梳理、优化以后的行动学习项目管理流程，并达成共识。