行动学习项目管理:成果是盯出来的

张瑞敏说,管理是盯出来的,深以为然。换句话说,一个行动学习项目的效果和最终的成果,也是盯出来的。这就考验项目设计和项目管理的功力了。

这里先安利给大家行动学习项目的124N1流程设计和具体实操,我们今天主要谈项目管理。

行动学习项目管理:成果是盯出来的

行动学习项目的124N1流程设计

接手中铁隧道局深中项目的时候,项目已经2个月没有做过复盘。同时,由于工期的严重滞后,业主的款项也没有到账。

深中通道项目:国务院批复《珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008~2020年)》,确定建设开放的现代综合运输体系中的重大基础设施项目。是继港珠澳大桥之后又一世界级超大“隧、岛、桥”集群工程,全长24千米,其中8车道特长海底沉管隧道将开创世界先例。

这是一个自上而下的行动学习项目,由集团总部发起,希望把这个国家重大的基础设施项目打造成为为标杆。但项目组的同事对于形式化的培训很反感,带着情绪来到现场,抱怨道:“工期这么赶,还要花时间来做培训!有用吗?还不如让我们多打两根桩。”

他们深刻地感受到项目在技术、团队协作、资源支持以及自然条件等诸多方面受到的影响和面临的困境——尤其,深中隧道是海上作业,团队擅长陆地作业,在技术上并不精深。

行动学习是什么?能帮他们解决这些问题?!

姑且看之。

对于我们顾问团队来说,实在是棘手,但并非无解。

实践并研究了行动学习多年,操刀过的行动学习项目没有几十也有上百,我们坚信这个科学的方法能帮助组织解决问题,达成缩短工期赶上进度、降低成本的目标,还能顺带优化他们内部的管理流程,让参与项目的成员迅速成长。

自然,我们顾问团队也要用行动学习的方式来做项目管理。

第一步,设定我们顾问团队自己的OKR目标

O:提升客户满意度

KR1:帮助至少2个项目小组达成目标

KR2:能让客户帮我们背书,或者实现复购

行动学习与单纯的技控不同,是调动整个团队的积极性,感性与理性结合,共创达成目标的的路径和关键动作,然后整个团队一起破除障碍,达成目标的过程。

系统思考行动学习项目成功路径

所以我们顾问团队对于深中项目的OKR目标进行了灵魂六问:

l 能不能获得组织的支持?

l 能不能取得项目团队的信任?

l 能不能激发项目团队的参与,并群策群力贡献他们的智慧?

l 敢不敢暴露团队和组织真实存在的问题,并用科学的工具和流程真正帮他们解决问题?

l 能不能营造赶学比拼超的氛围,用显性化的成果说话,从上到下让整个项目团队看到进步和有待改善的地方?

l 能不能死磕他们的目标,死磕行动计划,死磕解决方案,持之以恒地对过程中的行为、心态进行纠偏?

第二步,要明确各自的定位和岗位职责

一个行动学习项目的成功,一定是几个角色相互补充、协作、辅导、推进,相辅相成,共同来完成。所以我们顾问团队心里有杆秤,要清楚这个项目中各个角色的定位。

通常,一个行动学习项目会有几个利益相关的角色:项目发起人、项目执行团队、关键联络人、促动师。

1、行动学习促动师

l 流程专家:设计项目流程,在每个阶段做什么事,在关键节点产出什么成果,推动整个项目的进程。

l 派对主人:打造场域、营造氛围,包括培训、会议和战斗的氛围,让项目成员充分表达和高效沟通,激发项目团队的参与性和内生智慧,关注项目团队成员的角色定位,是否错位,是否担负起岗位职责。

l 团队教练:引导团队澄清问题、理清目标、共识目标,揭示个人和组织的盲点,暴露真实的问题,提供工具和方法引导项目团队分析解决问题。

2、项目发起人

通常是公司的一把手或者业务负责人,帮助团队确定方向,给予资源、政策、领导力支持和专业点评。

3、项目执行团队

通常是与目标相关的直属团队,负责项目整体目标的落地执行,制定目标的达成路径、行动策略和计划,做出承诺,分享经验,暴露问题,分析并解决问题。

4、关键联络人

行动学习项目的组织者、督促人,关注项目团队成员的角色定位,是否错位,是否担负起岗位职责,寻找内部的专家支持。

当然,我们顾问团队自己清楚还不够,还需要与整个项目组的关键人达成共识。

深中项目很特殊,因为项目团队对行动学习不信任,把行动学习当作常规的培训,所以有一部分人抱着试探和旁观的态度来参加,认为这是折腾,共创行动计划也只是日常的工作汇报,做给领导看。

所以在项目前和正式启动后,我们不断开会、沟通:(1)跟大家澄清行动学习的价值,不是工作负担,而是把日常的工作做到极致,让整个团队坚定不移地朝着一个目标共同前进。(2)明确各自在项目中的角色、岗位职责。(3)作为个人如何在项目中获得成长。(4)如何带动下一个层级的人共同参与到项目中来,还能充分贡献他们的智慧。

第三步,在诸多的角色中寻找支持者

一个行动学习项目在实施的过程中如果没有坚定的支持者,没有相信行动学习能帮他们解决问题、实现目标的人,没有人在组织内部推动,是很难坚持下去的。

深中项目也是同样。在这么多怀疑的声音中怎么争取支持?着实伤透了脑筋。

这里有几条经验供大家参考:

1、争取到集团总部关键联络人的支持

因为深中项目是集团总部发起,他们希望这个项目成功,所以会给到很大的支持。这个关键联络人就相当重要,项目遇到障碍的时候他会帮助我们推进;城镇会议汇报需要专业点评的时候,也会帮我们协调专家。

2、提前培养助理促动师

每组选出一位核心成员提前参加行动学习促动师的认证课程,这样在项目启动的时候,每组至少有一位了解、懂行动学习,可以成为助理促动师,用行动学习的方式进行研讨、共创,每周在内部用复盘工具进行复盘。

3、寻找意见领袖,并用专业征服他

深中项目已经在复盘的是,新来了一位项目副总。这是一个很有力量的人,经验也很丰富。当时,他对项目复盘四步法不认可,认为不需要这个工具,不用这么麻烦,也能得出结论。我们的促动师单独对他进行辅导,与他反复推演结论得出的科学性,以及团队的认知和接受度,最终说服了他。当他认可这个工具和我们的实操流程,便会通过他的领导力影响到团队其他成员。

这里也教大家一招。在工具、流程、方法应用的时候,拉上团队的领导,让领导也用起来,感受一下工具的科学性和力量,而不仅仅是作为一个考官来检核。

第四步,项目成果显性化,营造氛围

每个人都期望自己被看见。自己这个团队的创新发现、优秀成果和努力的过程,以及走过哪些坑,是如何跳出来克服这些困难的。

项目的发起人、整个组织也希望能够看到项目的进展,关键性的成果,顺带看看有哪些流程进行了优化,有哪些团队在进步,有哪些人在成长。

将项目成果显性化,树立标杆能够激励人心,还能够在项目团队内部形成赶超比拼的氛围,发起人也期望看到项目的进展。

1、项目简报是最好的方式

呈现项目中的课程结构、主要工具和方法,项目成员运用这些方法和工具解决了哪些问题,项目的亮点、标杆事件、优秀案例,暴露出了哪些问题,怎么解决的,后续跟进建议等。

2、内化适合组织的管理工具

我们提供的是通用工具,比如目标书写的规范、行动计划制定的表格、复盘的工具等,但是每个组织都有自己固有的管理模式,在项目中如果能够组织关键人增加或者简化,共创出适合组织的管理、汇报工具,就是锦上添花了。

第五步:赢得项目团队的信任

赢得项目团队的信任不容易,中间可能需要进行很多轮的沟通,而且需要促动师和组织共同发力。在深中项目中,我们也经历了2-3个月的过程,才打破团队的行为惯性。

1、组织对承诺的兑现。不许空头支票,只要达成共识,不管是奖惩,都要兑现,才能体现承诺的力量。

2、专业的力量。我们的促动师经验丰富,用专业的方法、工具和硬核实力引导他们分析问题解决问题。

在复盘的时候,我们顾问团队就发现有小组反复写:

l 结果:工期延期,未按计划达成目标

l 原因:台风的影响,与海事局的对接,石料不够等等,诸如此类的理由

于是我们的促动师提供了问题清单,与团队一起死磕问题的解决,上一次的问题解决了没有?为什么没有解决?责任人是谁?打算什么时候解决?解决的方法是什么?需要什么支持?就是在这些细节的死磕中推动项目进程,让项目团队看到我们的决心。

做完以上五步,该评估、反思与改进了。

先说说深中项目的结果。回到我们设定的最初目标:提升客户满意度,如何来体现和证明我们的目标达成情况呢?

KR1:到项目总复盘的时候,有2个小组达成目标,拿到了奖金

KR2:关于客户背书和复购的问题,已经在开始沟通第二期的行动学习项目了

最后,我们自己的顾问团队在复盘时,怎么做评估、反思和改进呢?

l 评估:让促动师以及自己的顾问团队对这个项目进行打分。如果用1-10来评分,你打几分?

l 反思:所有人给出分数之后,我们顾问团队的成员轮流进行陈述,做得好的方面是什么?如果想要提高1分,还能做什么?

改进:现在就可以沉淀优秀的经验,改进不足了。重新梳理、优化以后的行动学习项目管理流程,并达成共识。

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