项目管理标准化应当从何着手

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项目管理标准化应当从何着手

随着标准化思想的日益深入人心,建筑施工企业实施项目管理标准化成为必然选择,然而,由于对标准和标准化理解上存在诸多偏颇,例如,笔者不久前在《21世纪经济报道》上读到这样一条消息:一家著名的商业地产开发商的一位副总裁声称,他们“拒绝标准化”。其实,这家开发商拒绝的是千人一面的产品单一化,而不是标准化的管理和标准化的运营,而恰恰后者才是标准化的本意。标准化是方法、过程,而不是一切事物都要求整齐划一。认识上的误区极易在实际工作中“误入歧途”。

那么,项目管理标准化应当如何实施?实施中又应当注意防止那些偏差呢?

一、从作业指导书和技术交底谈起

笔者到施工现场调研时,都会习惯性地索阅项目部的施组、施工方案、技术交底等文件。这类文件看多了后,笔者发现一个现象,即绝大多数企业都会将技术交底进行“标准化”并存放在电脑中,项目部需要时便打印出来,交底者和接受交底者分别签字后便作为交底记录存入了工程资料袋,工程竣工时也会将其作为竣工资料的一部分存入档案。这种做法无可厚非,因为项目部工作千头万绪,事先将相关文件制成模板,减少了现场工作量,同时这样的文件也可以比较规范。在一些企业,还将它作为项目管理标准化管理的一项措施,由公司技术部门编写出技术交底的标准件,方便项目部的使用。

然而,这种标准化是可行的吗?标准化的目的是“实现最佳秩序和效益”,这种做法能达到吗?

我们知道,技术交底是某一分项工程施工前,由技术主管向参与施工的人员进行的技术性交待,其目的是使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施和安全等方面有一个较详细的了解,以便于科学地组织施工,避免技术质量等事故的发生。

显然,技术交底的目的是使施工人员明白如何施工、如何保证质量和安全等,但一些被模式化了的技术交底却似乎起不到这个作用。正如广西在推广可视化技术交底工作时指出的,技术交底“已经褪变为通用的格式化文本,内容陈旧俗套、形式枯燥乏味,文化程度参差不齐的工人往往不想看、看不懂、记不住,导致施工标准规范及措施不能有效落实到建筑工地”。

以笔者在某工地看到的一份《土方开挖技术交底》(局部)为例:

“1.1 强制性条文

“1.1.1 土方开挖的顺序、方法必须与设计工况相一致,并遵循“开槽支撑,先撑后挖,分层开挖,严禁超挖”的原则。

“……

“1.2 土方开挖

“1.2.1 土方开挖前应检查定位放线、排水和降低地下水位系统,合理安排土方运输车的行走路线及弃土场。

“1.2.2 施工过程中应检查平面位置、水平标高、边坡坡度、压实度、排水、降低地下水位系统,并随时观测周围的环境变化。

“1.2.3 临时性挖方的边坡值应符合下表的规定。

项目管理标准化应当从何着手

“……”

这份交底中的各项要求无疑都是对的,因为它基本上是照抄的GB50202《建筑地基基础工程施工质量验收规范》的内容,然而,以农民工为主体的施工人员接受了这样的交底后知道如何施工吗?显然无法做到。结果是,总包方项目部的技术人员还要另外向农民工做这样一些交代:“我们这个工地的土方开挖应按什么顺序”、“挖方的边坡应控制什么坡度”、“开挖深度不要超过多少”等等。至于开挖前的检查定位放线、合理安排土方运输车、观测周围的环境变化等等工作,也都是项目部的技术人员在做。也就是说,这个交底对于大多数的“施工人员”没有太大的意义。

这份技术交底的主要问题在于:它规定的是土方开挖“这一类”工程的通用要求,却没有针对某项目“这一个”工程的具体情况,技术交底所要求的恰恰是后者。我们知道,由于工程项目的一次性特点,每项工程都是“特殊”,即便是使用同样图纸、在同一地区建设的工程,也会由于施工时间、施工人员、使用材料的不同要对施工过程的控制采取不同的对策。同时,许多分部分项工程具有隐蔽性,技术交底记录了施工中对环境条件的判断和所采取的针对性措施,记载了施工活动过程控制的重要信息,因此它是对工程进行检查、验收、移交、使用、管理、维修、改建和扩建的原始依据之一。因此,技术交底要求的不是“通用”和“普遍性”,而是“具体”和“针对性”。

解决“通用”和“普遍性”的这类文件,我们可称之为“作业指导书”。

所谓作业指导书,是指为保证过程的质量而制订的程序。这里的“过程”可理解为一组相关的具体作业活动(如抹灰、砌砖、安装灯具、调试、装配等);而“程序”,则是所针对作业活动规定其如何进行的一种文件。作业指导书也可称为工作指导令或操作规范、操作规程、工作指引等。其作用主要是指导保证过程质量的最基础的文件和为开展纯技术性质量活动提供指导。

二、技术交底同作业指导书有什么不同

施工技术交底的目的是使管理人员了解项目工程的概况、技术方针、质量目标、计划安排和采取的各种重大措施;使施工人员了解其施工项目的特点、施工目的,明确施工过程、施工办法、质量标准、安全措施、环保措施、节约措施和工期要求等,做到心中有数(引文引自国家电网工[2003]153号《电力建设工程施工技术管理导则》)。技术交底所要解决的是讲清施工中可能会遇到的问题,交代操作工艺和保证质量安全的措施,经常性会犯错误的部位等,要使施工人员明白该怎么做,规范是如何规定的,特别是一些重要的技术参数在施工中应当如何把握,等等。它的指向性、唯一性非常明确,用于A项目土方开挖工程的技术交底在B项目的土方开挖工程中并不适用,因为A项目的土质是硬塑性粘土,地下水位较高,而B项目为一般性硬土,地下水位较低,两者挖方的边坡值、是否采取降水措施、开挖深度等都不一样。相同的、或只是一般性要求的技术交底显然无法指导具体施工。指导同一类活动(例如土方开挖)的一般性规定的文件,只能是作业指导书,而不是技术交底。

作业指导书所涉及的是某一类活动(如土方开挖或其他分部分项工程),或某一项施工工艺(例如焊接),由于这类活动或工艺会多次、重复发生(每一个工程项目几乎都会有土方开挖工程,也多会在使用钢筋时采用焊接工艺),因此可以、也应当将其形成标准化的指导文件。前述交底的案例正是这种性质的文件,因此它不是技术交底,而是作业指导书。作业指导书所针对的是带有普遍性的对象,是对某一类别的分部分项工程或工序的通用性工艺指导,因此,它可以实行从内容到形式的标准化;而技术交底所针对的是特定工程的特定工序,其指向性、针对性较强,因为工程项目的一次性和单件性特点,即使同一种工艺,在不同的工程项目中由于其环境条件的不同以及操作人员、施工时间的不同,对其的施工要求必然也是有差异的。因此技术交底切忌“标准化”,其特点是在标准化的作业指导书的指导下,更加强调“这个”项目的“个性化”。这是在当前企业标准化的热潮中应当注意的。

由此我们可以总结出作业指导书同技术交底的异同:

相同之处:都是具体落实施工组织设计和施工方案为目的的文件和信息沟通活动,也都是保证过程(工序、分项工程、分部工程或某项工作)质量的重要措施,并用于指导具体作业。

不同之处是作业指导书强调的是普遍性,其应用更加广泛,因此它可以形成标准化的指导文件,在全公司甚至更大的范围内使用;作为标准化的文件,它应当有起草人、适用范围、发布和生效时间,并经公司总工程师审批。技术交底则更加强调特殊性,技术交底的内容应单独形成交底文件,其应用环境仅仅局限于特定项目和特定场所,甚至还包括特定的施工时间;交底内容应有交底的日期,有交底人、接收交底人签字,并经项目总工程师审批。

三、项目管理标准化应当包括哪些内容

上述技术交底和作业指导书显然是项目管理标准化过程中会遇到的问题。项目管理标准化的目的是实现项目管理的最佳秩序和效益,笔者以为能够达到这个目的的途径有三:建立文件化项目管理体系、编制过程管理规程和管理岗位作业规范、规范施工现场管理。文件化的项目管理体系可以把项目管理的成功作法和经验,通过在相同或相似管理模块内进行管理复制,使项目管理实现从粗放式到制度化、规范化、流程化的方式转变;过程管理规程和岗位作业规范实现以相对固定统一的施工管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求以及规范项目人员的行为等,最大限度地节约管理资源,减少管理成本;施工现场管理标准化要求科学地组织施工生产,同时保持良好的施工环境和施工秩序同时以具体化、视觉化的传达方式,传递企业的精神面貌与文化素养,体现企业的管理水平和管理风格。

项目管理体系包括适用于全公司的通用的项目管理方法、系统的项目管理制度、标准的项目运作流程、统一的项目活动表单和规范的项目管理基础工作,它所解决的是项目管理模式、项目管理组织结构、策划活动、职责、过程和资源的标准化,规范企业在不同地区、不同业务领域的项目管理模式,并通过项目管理的各项规章制度使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。这些制度结合业主的要求和企业的管理特点,幅射项目管理的各个层面和环节,系统、全面、综合。

项目管理体系的这个特点决定了建设项目管理体系的主体是公司,建设方式大致有三种,如下表所示:

项目管理标准化应当从何着手

过程管理规程解决的是工程施工过程管理行为及方法的标准化,岗位(这里指的是管理岗位)作业规范则针对项目部各项管理活动制定规范性管理规定。过程管理包括了施工进度控制的工作任务分解及责任落实、作业进度的科学合理安排、工程进度的检查、分析、调整原则及方法等,也包括了项目管理实施规划和施工方案的落实、测量及技术复核工作、质量检验和试验、技术措施计划审定及实施、工程验收、质量事故处理、各项技术资料的签证、收集、整理和归档以及质量控制点确定、重点工序和重点部位的全过程质量监督、标准化作业指导书、三级验收制度等,还包括材料采购的计划、审批制度,限额领料、材料出入库登记制度等,还有成本计划、成本对比分析、成本核算、成本考核,等等。

过程管理规程和岗位作业规范的建设主体根据建设对象的不同,可能是公司,也可能是项目部,公司制订适用于全公司的标准,项目部则只负责在本项目部使用的标准。前者应制定标准文件,后者则主要使用看板、样板、标杆展示等方式。

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