考核主管技巧:项目管理体系制度试行调查报告(复制即用)

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考核主管技巧:项目管理体系制度试行调查报告(复制即用)

案例:项目管理体系制度试行调查报告

200×年12月×日,技术部针对本年《技术体系项目管理规定》(试行稿)和《技术体系项目管理的绩效考核实施细则》(试行稿)的试行情况,在会议室与各项目的组长、组员进行了讨论,并对下年的项目管理提出了建议,具体情况如下所述。

一、具体情况

技术中心参与本次调查共11人,全部同意现有以上试行稿的推行,同意现有考核和奖励办法,并同意以下年终奖扣除办法。

(1)组长个人拿出的年终奖比例:1个A类为50%,1个B类为25%,1个C类为12.5%。

(2)技术中心的组员个人拿出的年终奖比例:1个A类为15%,1个B类为7.5%,1个C类为3.75%;其他部门组员暂不拿出。

(3)以上年终奖的比例基数,参照前年标准,发放2个月工资。

(4)本年尚未完成测试的项目需扣除的年终奖金额在下年项目奖中如数扣除。

(5)应扣而未扣部分在下一年的项目奖中扣除。

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二、对下一年的项目管理建议

1.年终奖扣除问题

(1)希望组员扣除的比例按照项目奖金分配比例而定,应使组长发放给组员的奖励多于被扣掉的年终奖;

(2)应对其他部门的组员进行考核,建议其他部门组员拿出的比例可以是技术中心人员的一半。

2.平台奖励问题

希望项目进度评估和测试平台也关联起来,即对测试平台进行考核,包括平台的测试量、测试人员的工作态度和检测工作质量等,对于平台奖励建议技术中心通盘考虑。

3.项目奖金问题

C级项目奖励太少。

4.发票问题

难以一次提供所有发票,建议每月或每季度上交发票保存在财务处,发奖金时再结算。

5.奖励发放频次问题

建议每通过一次阶段评审,就及时对该项目的组长、组员进行奖励。

三、期望

希望下年继续实行项目管理。

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各部门对考核的反馈

一、质量管理部反馈意见

1.客户审核部分权重比较低,以200×年为例,客户审核的接待及问题整改跟踪和反馈等占了质管部大量的资源。

2.供应商和OEM厂商审核部分所占权重太大。

(1)按照采购委员会的配置,这一部分职责由采购委员会认证组承担。供应商质量改进既有质量管理的问题,也有技术标准完善的问题。

(2)按照公司现有供应商结构,特别是部分材料的独家供应,质管部很难施加足够的影响力。

(3)从理论上来讲,供应商的质量合格率越高,说明管理工作越有绩效,但进料检验工作也由质管部管理,存在一定的矛盾。应要求质管部努力加强对供应商质量过程管理的督促工作,并减少管理权重。

二、外贸部反馈意见

具体意见见表。

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外贸部反馈意见

三、销售部意见反馈

其中,费用率的指标定义为:“国内市场销售费用,不包括代理费”,我认为不准确,应调整为“国内市场销售费用,不包括代理费、工程服务费、佣金、运费”。工程服务及佣金在年度预算时因难以预测没有考虑,而运费应在计划管理部的考核中体现,不是由国内市场所能控制的。具体指标值也需调整到6.02%,配套新市场的目标值可调整为“产生销售或取得选型入围通知书”。

四、计划管理部意见反馈

国内发货每单位的运费指标来源数据有误。

国内市场预算的运费是指上年支付的运费,而不是实际发生的运费。因此不能用上年的平均数据预测全年发货单位数量。

实际上,上年1—7月份的销售量预测为34.18万单位,预计运费574万,平均每单位运费为16.8元。

我已经就运费测算与国内市场沟通,国内市场测算的935万,是上年要支付的费用,而不是发生的费用。实际上国内市场上年的运费是按照销量的50%、34.18万单位、574万的标准计算的。年初提供的前年每单位运费,因为没有剔除海外市场集装箱自提的部分,导致数据错误。现在正在重新核算,今天下班前会发出。

上年生产管理部考核表中的每单位运费指标,每单位运费=A市场部运费预算/A市场的年销售量=935万元/68.12万单位=13.73元/单位,以此作为考核目标。

五、技术中心反馈意见

1.项目计划的完成情况建议以季度绩效计划为考核依据。

2.关于降低产品成本,建议增加完成不同比例的赋分值,另外计算分母建议以产品材料成本为准,因为销售成本的影响因素太多。另外建议将该指标改为成本绝对下降值,根据年度目标分季度落实,那样更具备可操作性。

3.资料差错以正式(书面)反馈单为准。

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六、采购部反馈意见

1.采购部会同计划管理部结合公司制定的《库存和原材料采购的精细化管理》针对不同物料确定安全库存和采购周期。

2.计划管理部和生产中心在编制生产作业、采购、发货计划和合同交期评审时,应以各物料采购周期为基准,并为采购预留足够的时间。另外,物料需求不能超出供应商的最大产能(如壳盖的最大产能受限于模具数量),否则不作考核。

3.对于采购及时率的考核,应只考核由于采购部采购行为不当所造成的延误次数,应剔除不可抗力(如运输中断、加工设备故障、模具损坏等)、技术等其他原因造成的延误。另外,对于尚处于试制、调试阶段的物料采购也不应纳入考核范围。

4.一般情况下,延误时间如超过3天肯定是出现了重大事故,这不是一天两天所能解决的,因此建议取消(延误超过3天的,每增加1天加计1次)。

5.铅材料按采购当日采购网最低价格来考核不合适。

6.采购成本的下降有很大一部分需通过大宗物料的机会采购来达成,因此应确定如采购部通过行情研究决定实施采购而财务又无法及时提供足够的采购资金导致错失采购时机时该如何进行考核,是否还应考核财务部每月的资金到位及时率。

7.还有一部分采购成本的下降需建立在技术中心技术认证或项目进展的基础之上,因此应确定当技术系统延误或相关人员不作为导致成本下降无法达成目标时该如何进行考核。

8.存货周转率的考核应剔除由于订单和计划取消、变更所造成的物料积压和计划要求备货的物料。另外,考核对象还应剔除进口物料。

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七、关于其他部门考核

1.质量管理部

(1)产品检验不应只针对公司内部的各生产工序,还应包括外购来料检验。

(2)产品检验的具体考核内容除了错漏检次数以外,还应包含检验及时性。

2.技术中心

(1)“有效控制项目进度”中的项目内容还应包含相关部门的需求,不应只由技术中心自行申报。如从降低采购成本的角度出发,采购部认为××酸的国产化应列入项目内容,公司至今已经批量用国产××酸替代了1.5T,技术中心也完成了相关的跟踪测试,但至今不下发同意国产化的技术文件,影响了采购部今年低成本目标的达成(进口××酸为42.1元/kg,国产××酸为9元/kg)。

(2)还应增加对设计差错率和及时率的考核,因为设计源头的错误将直接导致采购物料的不适用和库存积压。

3.工厂L

采购部的具体采购进度是依据生产中心各车间的每周作业计划来实施的,因此生产中心的周作业计划的及时、准确与否将直接影响采购的及时性和准确性,因此建议对生产中心增加周作业计划的及时性、准确性的考核内容。

4.计划管理部

(1)计划管理不应只是考核生产计划编制的差错次数,还应包含发货计划,因为采购部的包装物料及相关配件的采购进度是根据发货计划来实施的。

(2)计划的考核不应只是考核差错次数,还应考核及时性和变更次数,否则将影响下游流程。

(3)计划管理部有责任对每个评审合同进行审核,确保合同需求的正确,否则将导致下游流程采购不适合的物料,因此建议增加此项内容的考核。

5.工厂Z

采购部的具体采购进度是依据生产中心各车间的每周作业计划来实施的,因此生产中心的周作业计划的及时、准确与否将直接影响采购的及时性和准确性,因此建议对生产中心增加周作业计划的及时性、准确性的考核内容。

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KPI调整:产品成本下降率

最早的年度目标值=A/B=4%。A=年度产品成本下降额=1840万元,B=年度销售成本=46000万元。技术中心和采购部因铅替代品的归属问题,对各自的4%和1%的目标值提出异议。采购部提出新的目标值=1.12%,技术中心提出新的目标值=2.44%,则A=1122.4万。副总确定,新的目标值=3%,则A=1380万元。

财务部和人力资源部共同讨论确定如下规则:在技术中心提出的各季度分解的基础上确定季度分解比例。技术中心提供的数据:1季度=97.33万元,2季度=186.56万元,3季度=418.38万元,4季度=418.38万元,合计=1120.65万元。则比例为:1季度=8.68%,2季度=16.65%,3季度=37.33%,4季度=37.33%。以1380万元为年度目标值,按上述比例分解,得到需消化的各季度的产品成本下降额为:1季度=119.78万元,2季度=229.77万元,3季度=515.15万元,4季度=515.15万元。

各季度的销售成本=46000/4=11500万元。则各季度的产品成本下降率目标值:年度=3%,1季度=1.04%,2季度=2%,3季度=4.48%,4季度=4.48%。

1季度该指标的考核分数的调整:目标值=1.04%(原4%),实际值=0.55%,分数X=实际值/目标值×70/100=37分。副总打了50分。

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技术项目管理方法和制度的推进方案汇报会议纪要

会议由技术体系汇报了技术项目管理方法和制度的推进方案,对汇报的内容形成如下意见。

(1)要求先解决主要矛盾,当前主要问题在于项目进度和项目质量,要求全面推行,在推行过程中不断完善,首先以进度为主要考核指标,提前完成的可以适当奖励,延后完成的按一定比例进行扣罚,关于这一点在季度绩效考核和项目考核中均要体现。

(2)进度管理可以采用向技术中心进行周汇报和向公司进行月度汇报的方式,技术中心采取周例会的制度。

(3)对于项目,可以采用分等级的方式,按不同等级进行管理。

(4)对于项目组长,在现阶段,对于重要的1~2等项目可以采取指定的方式,由技术体系提议报公司批准;对于2~3等项目要求由技术体系的领导担任项目指导人,项目组长可以采用竞标的方式,让其他技术人员能快速成长起来。

(5)对于项目奖金,采取将项目负责人的部分薪酬和公司注入的奖励基金结合起来,按照项目的工作量、难度、预见的效益等拟定奖金额度,根据技术人员的期望和公司实际,核算技术人员的总薪酬的方法。可以在前次项目奖的基础上有所变动,个别突出项目可以有所区别,由技术体系对现有16个项目拟定项目奖金方案报公司审批;竞标项目确定后先发布,奖励金额在宣贯会前确定。

(6)对于上年已完成的项目进行一次性评定和奖励,未完成的项目纳入考核中。

(7)要求严格项目的立项评审,立项评审和批试评审等重要的评审需要公司领导参加。

(8)对于推广会,可以和座谈会分开进行,直接采用宣贯的方式,然后进行竞标,希望在竞标前先进行准备和预演,在会上明确考核方法。该会议由公司领导参加,希望尽快召开。

(9)在会前需制定好具体的项目考核方法报公司审批。

(10)按公司目前的情况,不设立市场部,由技术系统领导传达总经理办公会的意见作为项目的市场需求参考。

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