PMO:项目管理和运营管理的最佳契合点—《PMO论文集(2019)》

原标题为:PMO:项目管理和运营管理的最佳契合点 ——《PMO论文集(2019)》(电子版)

摘要:项目和运营,是企业的最基本元素,却往往被置于对立的两面;项目管理和运营管理则更是现代管理学的两大非常重要的分支,不可能完全独立而存在。PMO的主要工作,究其本质,就是在企业战略这根指挥棒的纵向指引下,通过解决项目中的实际问题,以点带面,以从根源上解决这些项目问题为抓手,横向打通各职能部门(主要是组织架构、业务流程、人力资源、财务、供应链等部门),优化并建立起长效、高效、持续的运营机制的过程。从这个意义上讲,PMO正是这两者最佳的契合点。中兴通讯PMO遵循“深入一线”、“深入项目”的原则,用实践经验摸索走出了一条从项目管理到运营管理的融合之路,简单来说,就是PMO的“三者”定位:联接者——总部各职能部门之间的联接者、总部职能部门与项目一线的联接者、总部与子公司之间的联接者;助推者——公司整体运营管理能力提升的助推者;践行者——从点(项目中的具体问题解决)到线(长效优化机制建立)到面(变革管理)的践行者。

关键词:项目管理 运营管理 PMO

1. 项目和运营是驱动现代企业运转的两个轮子,缺一不可

项目对现代企业的重要性不言而喻,尤其是在“一切都是项目”的二十一世纪,没有哪个行业和企业能够脱离“项目”而独立存在。以中兴通讯为例,根据公司的年报数据公示,2017年中兴通讯集团实现营业收入1,088.2亿元人民币,其中由“项目”直接贡献的收入达到1014.5亿,占比达到93.2%。通过“项目”来达到收款和收入的提升,已经成了公司研发实力、技术、品牌、产品和市场营销等综合能力的最终体现。

同时,现代运营的涵盖范围也越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制,而是扩大到包括运营战略制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、组织架构、业务流程、业绩推进、变革管理、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”,对其进行集成管理。

项目和运营已分别成为现代企业“纵向业务贯通”、“横向职能联接”两条腿走路的载体和承接,就好比两个高速转动啮合的齿轮,源源不断地为企业提供着既快又稳向前发展的动力和能量。

1.1 项目和运营,并不是完全对立的

大多数的项目管理理论或教材,在对项目进行定义和特点描述时,都会提到项目的“临时性”和“独特性”这两个特点,而为了配合讲解和对比说明这两个特点,通常都会用“运营”来作对比,如“运营是一种生产重复性结果的持续性工作,它根据产品生命周期中制度化的标准,利用配给的资源,执行基本不变的作业。与运营的持续性不同,项目是临时性工作。”(PMI-PMBOK®指南第5版)

确实,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的对象,一般是临时独特的变革业务,针对某个业务点的具体解决方案;而运营,一般和持续业务息息相关,运营的工作,大多是连续的、重复的、维护性的长效机制建设或平台建设。项目和运营的区别也可以通过表1来对比了解。

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表1 项目和运营的区别

从具体的业务方案实施,到长效机制的建立,这是一个从点到面的过程,也是从项目到运营的一个衔接点。正如PMBOK®指南中所说:业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点,尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。持续运营不属于项目的范畴,但是它们之间存在交叉。

项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉,例如:

• 在每个收尾阶段

• 在新产品开发、产品升级或提高产量时

• 在改进运营或产品开发流程时

• 在产品生命周期结束之前

1.2 项目管理和运营管理,在战略的指挥棒下开始交叉

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的需求。运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。运营管理负责监督、指导和控制业务运作。

项目需要项目管理活动和技能,而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能。

运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求,保证业务运作的持续高效。它重点管理那些把各种输入(如材料、零件、能源和劳力)转变为输出(如产品、商品和/或服务)的过程。因此,运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来,现代企业的生产经营规模不断扩大,产品本身的技术和知识密集程度不断提高,产品的生产和服务过程日趋复杂,市场需求日益多样化、多变化,世界范围内的竞争日益激烈,这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来,随着信息技术突飞猛进的发展,为运营增添了新的有力手段,也使运营学的研究进入了一个新阶段,使其内容更加丰富,范围更加扩大,体系更加完整。新的运营管理范畴除了研究上述的从输入到输出的转变过程外,还进一步融合了战略承接、业绩跟进、组织架构调整、业务流程优化、组织运营能力提升以及企业文化拓展等方面的内容,这使得运营管理的框架进一步得到强化,边界也进一步得到扩展。

与此同时,项目管理,则通过项目组合、项目集和项目三个层级,形成对组织战略的支撑和逐层分解,以及战略的具体落地和实施;而运营管理则支撑着日常业务,同样是实现业务战略和战术目标的必要手段。如图1所示,在这个以愿景-使命-战略为指导方向的金字塔结构中,项目管理和运营管理形成了有效的互动和融合,在组织资源的有效支撑下,共同完成了对战略的分解和承接。

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图1 金字塔结构

2. 新时代PMO的工作实质,其实就是在职能层面保证项目和运营的高效融合和衔接

现代管理理论认为,企业管理按职能分工,其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的,正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程,企业为了达到自身的经营目的,上述五大职能缺一不可。

运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。企业运营管理要控制的主要目标是质量、成本、时间和柔性。它们是企业竞争力的根本源泉。这一点和项目管理的四大管理基准“范围、质量、成本、进度”不谋而合。

具体到PMO,虽然PMO的类型各不相同,对项目的控制和影响程度各不相同,其具体形式、职能和结构各不相同,职责范围也因各组织的情况可大可小,但有几点基本的工作内容,相信是所有PMO都绕不开的,那就是:①关注公司业绩,服务于战略,从公司战略中获取数据和信息,然后进行综合评估和优先排序,保障有限资源对战略项目的最大化支撑和匹配;②联合各职能部门,尤其是对项目化运作至关重要的人力资源、财务、IT、业务流程等部门,打通项目化运作的端到端流程,尽最大的限度为项目经理提供支撑或服务;③通过解决项目运作中的重大困难或典型问题,并对问题进行根因分析,从架构、流程、文化、工具以及能力五个方面提出根因解决方案,以形成从问题到根因的长效解决机制。尤其是第3点,需要PMO和公司的质量、架构、流程、人力资源、财务或会计等多个部门联合起来,共同来完善或弥补公司在运营方面的缺失或不足,通过解决项目的单点问题,来促进公司整体运营管理能力的提升。

这正是现代PMO的工作精髓所在,通过横向对各职能部门的联接,纵向贯穿到项目组合、项目集和项目一线,这恰恰联接了项目管理和运营管理各自的主要工作内容,所以说,PMO的工作实质,就是力争做“三者”──“联接者”、“助推者”和“践行者”,如图2所示:

• 联接者:总部各职能部门之间的联接者、总部职能部门与项目一线的联接者、总部与子公司之间的联接者

• 助推者:公司整体运营管理能力提升的助推者

• 践行者:从点(项目中的具体问题解决)到线(长效优化机制建立)到面(变革管理)的践行者

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图2 PMO的角色

3. 中兴通讯三级PMO业务架构及组织架构

早在2001年,中兴通讯就在研发体系推行了CMM体系项目管理,2002年开设了项目管理课程,并开始在CDMA事业部率先推广PMP认证考试;2005年在海外营销建立了售后项目管理体系;并于次年成立了综合项目管理办公室,尝试在营销推行全项目管理方法的应用;2007年,公司成立项目管理推进小组。

但是,随着公司规模的不断扩大,公司庞大的组织构架中,部门壁垒严重、协同合作能力差以及经营和研发效率低下等“大企业病”的诸多症状不时发作,原有的自发性的项目管理举措,已不能满足公司日益发展的前进步伐。主要表现有:

• 缺少公司层面统一的项目管理机制,在公司层面没有统一的贯穿全局的项目运作监管机构,缺乏干预和协调的机制,公司层面缺乏统一的项目优先级别决策机制,导致资源分配不尽合理;

• 项目组织在公司的定位不明确,项目经理在公司的定位不明确,其肩负的职责与组织定位不匹配,项目组成员受部门管理线和项目管理线双重领导,组织定位不清,项目忠诚度不够高;

• 人力资源调配机制不完善,没有固化的人员调动流程,使项目团队的组建时间和人员配置的数量和资质得不到保障;对人才的储备和培养力度不够,缺乏清晰的职业发展道路,项目经理的培养无路可寻,后备人才的储蓄没有根基;缺少对人力资源的动态监控,缺乏人力资源使用效率的统计,公司无法实现对人力资源的精益化管理;

• 项目成本管理不够精细。

2008年,一项关乎集团公司经营大计,与各大体系、各级领导和管理干部以及全体员工密切相关的重要工作——项目化运作,进入实质性实施阶段。在此之前,中兴通讯的项目管理工作都是由一些先知先觉的部门或事业部自发发起的,从2008年开始,集团从公司层面整体统筹,对项目化运作进行了全面的梳理和主动的规划,并由此引发了一场涉及组织、人事、考核等领域的规范调整与观念变革,公司三级架构的PMO也正式成立。

何谓项目化运作?即运用项目管理的方法,建立公司项目运作的工作模式。它是适应市场严峻竞争形势,实现公司快速发展、达成战略目标的必然要求;它是治疗“大企业病”,提高公司整体效率的必然要求。项目化运作的根本目的就是要实现各部门、相关岗位和客户的“三个穿越”,打破体系和部门之间的业务和行政壁垒,树立以项目运作业务为中心的公司项目管理文化。中兴通讯三级PMO业务架构如图3所示。

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图3 中兴通讯三级PMO业务架构

三级PMO是指:公司级PMO(即EPMO)、体系级PMO(包括销售PMO、研发PMO、终端PMO和管理变革PMO)、事业部级PMO。这三层PMO分别对应了《项目管理知识体系指南(PMBOK® Guide)》理论中的项目组合、项目集和单项目管理。其中公司PMO,首先保证了战略的分解和承接,同时公司PMO对应项目组合管理,通过对TOP项目的选择、排序和聚焦,并把组织架构、LTC流程变革、运营管理等部门联动起来,层层推进,逐步实现了公司战略的落地和实施。其主要目的是对项目优先级进行排序,对资源选择性投放,以保障项目和战略的一致性。同时联合主要职能部门,形成项目问题的长效解决机制;体系级PMO,对应项目集(也叫项目群)管理,其主要工作目的是在本体系内部,对相互关联和制约的项目,进行统一协调和统筹管理;第三层事业部PMO,则是运用具体的质量、成本、进度等项目管理10大知识领域,协助各项目经理对项目的具体实施和执行进行管理。

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图4 三级PMO和项目组合项目集项目的对应

以上图4是PMO的三级业务架构。而在组织架构上,中兴通讯公司PMO则隶属于公司运营管理部,和公司的业绩推进团队、组织架构团队、管理变革团队、业务流程团队以及高层秘书团队共同组成运营管理部。这些都是实体职能部门。

在此之外,还有一个虚拟的常设组织:项目管理委员会。该委员会虽然采用虚拟的形式,但它把和项目管理及与运作息息相关的重要职能部门及相关高层领导联合在一起,如人力资源、财务、IT、战略、研发以及供应链等,既有效承接了战略,又一定程度上消除了职能部门之间的壁垒。

通过这种实体+虚拟相结合的形式,中兴通讯PMO在立足本职工作职责的同时,积极履行“两个深入”:深入项目一线,深入业务实践,用实践摸索走出了一条从项目问题救急到长效机制建立的融合之路。公司PMO组织架构如图5所示。

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图5 公司PMO组织架构

4. 中兴通讯PMO在项目管理和运营管理融合方面的实践案例

4.1 从单点解决到长效机制建立:资源呼叫及结算机制

截止2017年末,中兴通讯在全球160多个国家和地区为500多家运营商或政企客户提供服务,每年在运作的大大小小项目不下5000个,由于行业的特点和项目的类型所致,各个产品线或平台庞大的支持人员,需要在全球各个项目间奔波以轮动支持全球项目。

以前,项目经理在寻求各平台专业人员来支持项目时非常困难,这些人力资源分散在不同部门,每个人的负荷情况都不透明,另外这些前来支持项目的人员可能在项目上只工作3个月,但却在项目现场逗留了9个月,这使得资源使用效率很低。公司PMO虽然可以运用项目组合管理理论来对重点项目进行排序和资源匹配,但由于项目数量庞大且资源分散,导致某个项目问题解决后,类似项目的类似问题却层次不穷。究其本质,其实就是缺乏对全球资源的整体规划,缺乏一套能解决资源高效流动性的制度规范。如果不从根源上解决这个问题,PMO的工作就会陷入无止境的恶性循环中。

鉴于这种情况,公司PMO于2012年重点联合人力资源部门和财务部门,对支持项目的资源实施了呼叫和结算付费机制。资源输出部门主要负责资源的规划、专业能力提升以及资源的培养和评估,并根据资源的等级的技能熟悉程度进行认证评级,对不同等级的资源制定不同的市场价格。项目经理则根据项目的具体需求,选择相应等级和技能的资源来呼叫进入项目。在项目运作过程中,项目经理根据资源在项目中的工时、考核绩效和资源的身价,在资源使用结束后对资源的使用进行结算,并把结算的费用划拨至资源提供部门,作为项目的成本支出之一。通过这一机制的优化,项目经理在选择资源时的主动性和积极性明显提高,使用结束后也不再拖延期限,借调的资源在工作结束后马上可以离开并进入下一个项目。这一项举措每年为公司节约至少3个亿的成本开支,极大地提高了人力资源在项目中的使用效率。资源呼叫及结算如图6所示。

这个案例,就是公司PMO联合人力资源和财务部门,从单点解决项目管理的具体问题到建立长效运营管理机制的一个典型故事。

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图6 资源呼叫及结算

4.2 从事后弥补到事先规避:系统性风险需要从根源上解决

几年前,公司PMO曾遇到过这样一个项目,该项目在工程执行的中后期,客户内部突然发生变故,被重组出售,项目也因此被紧急搁置叫停,多达数千万美元的发货设备由于物权主体不明确,裸露风险暴露无遗,同时上百名项目团队成员也被临时解散遣散,重组和出售的时间耽搁,给项目组和公司造成了极大的损失。

受CEO的委托,公司PMO负责对该项目的运作进行全面的复盘、分析,总结经验教训以防范未来类似的风险。复盘过程中,PMO发现该客户的综合资信和授信额度存在问题,在项目立项前期的签约评审过程中曾被识别出来,负责出具专业意见的是“商务管理部”,根据PMO复盘时的资料和记录查询,发现商务管理部当时的评审意见为“客户授信额度小于合同额,综合客户的资信情况,不建议签约”。作为签约评审的“合同管理部”,当时也出具了“客户资信不足,裸露风险大”的评审意见。既然作为当时评审成员之一的合同管理部和商务管理部都已经识别了相关风险,并提出了专业意见,那为什么后来签约评审还是通过并正式生效执行了呢?经过PMO的进一步调查和分析,才最终发现了根本原因所在:当时“商务管理部”隶属于“MKT管理部”,而“MKT管理部”和“合同管理部”同时又隶属于销售体系(如图7所示),虽然商务管理部和合同管理部都出具了其专业意见并披露了风险,但由于架构的设置和部门职权的划分,这两个专业部门提出各自不同的专业意见后,销售体系的总经理拥有对其下属部门的决策意见汇总拍板权。销售领导由于其特有签单的业绩压力,以及其职业及岗位要求必备的“狼性”,完全寄希望其主动放弃签单难度非常大。所以这个风险的识别和提出已不具备独立性,已属于系统性风险。即使这次销售经理的风险意识压过了签单激情,能制止不良客户的签单,但后续若遇到类似的情况,还是不能保障其风险识别及跟踪的独立有效性。

意识到这一点后,公司PMO在复盘的总结建议中,明确地提出了对组织架构的调整,以保障项目风险评估时的独立客观性,即把合同管理部和商务管理部,从“销售体系”中剥离出来,划拨到“运营管理体系”下,这样调整后,这两个部门出具的评审意见将不再受限于销售体系,具有和销售同等的效用,既具备专业性,又不乏独立性,有效规避了系统性风险的发生。

这个案例是“PMO+组织架构+业务流程”的一个典型融合过程,通过组织架构和业务流程上的调整和优化,有效降低了之前不可避免的系统性项目风险。

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图7 组织架构调整

5. 中兴通讯PMO将来的挑战及发展方向

整个电信行业面临着转型的挑战,从增量市场转向存量市场,运营商之间的竞争态势更加白热化。同时,互联网企业借助OTT业务(OTT 是“Over The Top”的缩写,是指通过互联网向用户提供各种应用服务),利用运营商的网络,直接面向用户提供服务和计费,使运营商沦为单纯的“传输管道”,根本无法触及管道中传输的巨大价值。运营商固守多年的CT网络必须做出改变,同时数据中心等IT基础设施将以更加开放、集约的方式整合,所以IT和CT走向一个融合是一个必然的趋势。这对运营商,对我们电信设备商都是一个挑战,涉及生存问题,业务必须要转型。

现在,公司从上到下已经迫切地感受到这种压力,也意识到一定要变革,通过变革来建立敏捷的PMO组织和敏捷的项目管理文化,并进一步融合和拓展项目管理和运营管理的关系。PMO考虑是要从四个方面来着手:1.架构要敏捷,项目运作能够实现扁平化。项目化运作就是责权利领域扁平的一个重要方向;2.流程要敏捷,运用新兴技术让我们整个运作更便捷、智慧;3.文化要转变,尤其是员工关系要转型,新一代的员工有实现自我的热情,跟得上瞬息万变的外界,我们要思考如何授权和挖潜,让企业有更开放的氛围;4.能力要提升。现在公司面临各种挑战,对于项目经理和经营者的要求更高,他们要能够迅速应对外部变化,迅速组织公司内部资源并落实。

在这个过程中,公司PMO首先要做的事就是搭建一个赋能的平台,尤其是应用新技术如云化、大数据、人工智能等,打造更强大的赋能平台。内部运作上,实现数字化转型、重构流程,运用云化方式改造LTC和HPPD,这是公司的两大主业务流程。另外,就是要选育用留综合能力强的项目经理人,培养其专业技能、战略与市场洞察力和领导力。通过以上两个方面,最终打造一个“赋能平台+手艺人(项目经理)、赋能平台+项目一体化运作、赋能平台+生态圈”的新型项目化模式。

附:中兴通讯三级PMO职责及定位

公司PMO职责及定位

• 负责推进公司项目化运作和管理体制的建立,负责提升公司整体项目运作和管理的能力;

• 负责对各体系PMO的工作进行业务指导、监督和考核;

• 在公司层面,推动制定和完善项目化运作的配套制度、管理方法和IT平台建设;

• 对不同层级的项目分别行使汇集、监控、支持、干预、接管等五大核心职能;

• 对公司整体经营情况的跟踪监控、分析研究和改进举措的推进落实;

• 业界先进项目管理方法和工具的研究和引进,经验总结、沉淀和推广;

• 项目化运作理论、制度和举措的内部培训和外部咨询(针对客户,以支持业绩达标为主)。

销售PMO职责及定位

• 牵头推进营销项目管理能力提升;

• 负责培养项目经理和PMM,提供并协调项目运作所需的资源;

• 对分管的项目派出项目PMM实施直接的支持(协调解决问题、指导实施规范化运作);

• 负责销售体系业绩推动;

• 担任销售体系重大项目群项目经理和PMM,直接深度参与相关项目的推动;代表销售体系和融资共同推动公司融资型大项目。

事业部PMO职责及定位

• 执行政策制度、流程和规范;推动、监控相关制度(含对项目组中关键岗位的考核)在营销一线各机构、各项目中的落地;

• 负责培养项目经理、PMM等,提供并协调相关项目运作所需的资源;

• 项目管理在事业部内部的相关培训;

• 对分管的项目派出项目PMM实施直接的支持(协调解决问题、指导实施规范化运作);

• 负责事业部总体业绩推动,协助区总执行业绩管理和区域其他日常事务管理。

参考文献

[1]马仁杰,王荣科,左雪梅.管理学原理[M].北京:人民邮电出版社,2013.

[2](美)威廉 J. 史蒂文森(William J. Stevenson).运营管理(英文版•原书第11版)[M].北京:机械工业出版社,2016.

[3](美)PMI.项目管理知识体系指南(第五版)[M].北京:电子工业出版社,2013.

PMO:项目管理和运营管理的最佳契合点—《PMO论文集(2019)》

PMO评论特约作者:续华

•法国INSEEC高等商学院“项目管理与商业计划”专业EMBA

•项目管理协会(PMI)认证“项目管理专业人士”(PMP®)

•项目管理协会(PMI)2019年新版《商业分析知识体系指南》中文版译者之一

•项目管理协会(PMI)2019年新版《OPM组织级项目管理标准》中文版译者之一

•原中兴通讯公司PMO项目管理总监、中兴通讯LTC(营销项目端到端)流程总监

•中兴通讯学院兼职高级讲师

入职中兴通讯工作十余年,从项目的最基层做起,项目经历涉及项目投标经理、售前技术经理、项目综合方案经理、项目管理助理、公司级项目经理等多个岗位,具备丰富的项目实战经验,尤其是营销项目的售前策划和项目化运作。曾任公司LTC(Lead To Cash 从线索到回款)项目流程总监,熟悉营销项目的端到端运作流程和机制;曾任中兴通讯公司PMO项目管理总监,负责公司组织级项目管理体系建设,项目管理理论和实践丰富。(来源:PMO评论)

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