中心思想：盯好关键目标、关键时间节点、关键资源。
这篇文章不讲太多理论，只从实际操作和可能遇到的问题的角度说一下。
常见的多个项目同时管理中，项目类型会不完全一样，比如有一个重要长期的内部项目，和多个客户支持的项目，那么这两类项目的特点有很大不同。
内部项目：项目复杂，时间长，参与人员多，关键词是“重要”；
客户项目：项目简单，时间紧急，参与人员相对少，关键词是“紧急”。
因此两种项目同时干的时候，就是“重要”和“紧急”冲突的时候，往往会出现以下问题：
1.因为客户催得紧，只顾着客户项目，内部项目任务拖期；
2.内部项目资源比较分散，出现问题时，难以及时补救，造成项目延期等重大问题。
那么该如何避免呢？
盯好内部项目的关键目标和时间节点：
1.分解：内部项目复杂，一定要注重目标的分解，把大的项目目标分解成一个个可以量化的关键目标，要完成什么要求，几月几日完成，都要分解清楚。关键目标不宜太多太细，一般1-2个月左右完成一个关键目标即可。
2.留缓冲时间：关键目标的实现，一定是有一定的困难的，所以要适当留出缓冲问题的时间，比如1个月的目标，可以留3-5天解决问题，把工期往前赶，这样有突发状况也有余地。
3.关注冲突：尤其关注接近关键目标完成的时候，有没有和客户项目时间点相互冲突。比如内部任务要求10日完成，客户项目要求9日完成，这时候人的心理都会先去做眼前更着急的，等完成着急的之后，没时间去完成重要的了。
盯好关键资源：
关键资源是指完成内部项目和客户项目都需要的资源，可能是一台设备，也可能是一位工程师。
关键资源在项目中是非常重要的，尤其是多个项目中都需要使用，不单要考虑资源在项目上的应用时间，还要考虑在不同项目中的切换成本。
比如一台设备，用在A项目上1天，用在B项目上1天，但是从A到B的换产和调试，又需要1天。
人力资源也是一样，工程师计划是去C项目3天，D项目5天，但是C项目在外地，出差时间不好控制，回来又很疲劳效率会下降。
这些实际的因素都需要考虑进去，不要把关键资源的时间表排得毫无缝隙和缓冲，要多和关键资源进行沟通，随时根据情况进行调整。另外也要有plan B，在一定程度上帮助和替代关键资源，才能保证多项目顺利进行。
以上是我从理论和实际经验出发总结的多项目管理中要注意的，希望对你也有所帮助。