本文内容整理自：2019PMI大会主题讲坛“阿里战略组织级项目管理实战”
演讲者：徐波（敬齐 Stephen），阿里巴巴基础设施事业部架构与战略PMO负责人。
何为战略性pm ？
我认为任何的项目管理最终都是要为组织的目标去服务。
在过去的50年当中，PMI也提到的大家非常困惑的一个问题，就是过往非常多的项目管理是以执行为目标。
但是，你执行之后是否真的为组织创造的收益创造了价值？这个价值链是怎么形成的？你怎么去达成这个目标？
所以我打算谈一谈如何去衔接高层的战略与我们具体的项目工作这个事情，这也是本人最主要的工作目标。
首先我们从阿里的使命愿景来谈我们项目管理的目标和使命。阿里的使命是什么？让天下没有难做的生意。愿景是什么？我们要在2036年的时候服务20亿消费者，产生1亿的就业，并且帮助1000万家企业实现盈利。
那么为了实现企业的目标，对应到基础实施的各个部门，我们的目标则是：协助我们的决策层制定并且执行战略。
pmo首先是管理决策层，首先要考虑的，是如何够协助管理决策层制定正确的战略？其次是如何落地，如何保证这些战略的落地，能够达成企业的预期收益？
先说第一个问题，如何才能制定正确的战略？
这里包含两大块的内容，一个就是技术架构的一个领域，就是我们要做各种前沿技术的探究，当前就是世界一流的，大家都在研究些什么？比如说AWS在研究什么？还有在研究什么？我们要非常关注这些方向。
其实这也是有难点的，因为竞争对手所公开的消息，往往至少延迟了三年以上。所以，我们要对竞争对手的具体业务进行分析，同时结合我们自身的能力去设计，我们关键有哪些落脚点。
第二个问题，如何正确地执行战略？
这里面包含了一整套的一个框架：如何去实施？如何评估？如何建立战略的规划？那么这张图就是具体的解法一和双轮的规划与实施体系，这个是印证到前夜的这么一个逻辑，我就不再细讲了。
而我重点想跟大家分享的是，如何保证你的战略落地不变形？
我们采用的，是四平面自闭环的运作机制，包括管理大盘厘清战略支撑分层体系和运营机制，以及战略评估以及文化透传四个维度，每个维度分为两个方面，我具体用一页PPT来展示。
管理大盘层面，首先我们有一个整体的支撑体系。为了支撑集团的战略，我们在核心管理层设置了一个运作战略管理委员会。
每个战略我们会定义为一个项目集来进行运作，每个项目集我会委任一位PM作为战略项目集的PM。
在战略管理组合之外，我们同时有一个架构委员会和一个运营大盘对它进行支撑：一方面提供技术上的一个支撑，一方面提供运营层面的支撑。
这是我们的分层管理机制，包含Portfolio、Program、Project三层。最高的这一层（Portfolio），更多解决的是一个资源有效调配的问题。
包括企业或者部门有哪些关键目标，关键风险，需要我们定期和战略管理委员会进行汇报，并且获得决策。
中间这一层（Program）是属于每个战略，我们要定期观测它收益获取的情况。
最底层（Project）就是我们要去重点管控一些重点项目和组件。
在战略的运营层面，由于互联网企业业务变化非常快，我们每个季度会进行一个战略的对焦会。
在年初的时候我们会开长达三天的战略会，来定义好这个财年我们有哪些战略重点。然后之后每个季度进行第七轮六进行不断的对焦和调焦。
我们同时会有一个双周对战略管理委员会的一个汇报机制，这部分就是非常落地了，我们要看每个核心组件你的双周进展是什么？
双周的进展，比如说项目的可交付，对你的战略目标具体能够形成什么支撑，然后我们会关注风险状况，请求决策层的一些支持。那么做这些事情往往要考虑一个问题，这个东西跟你的KPI有什么关联？
这块我们有一个评估机制，分三步去评估。
第一步的分析评估，是分析你这个战略本身的定义。
第二个选择评估是要在战略执行过程中不断去对焦，去看你这个战略是否需要进行一些更新。
第三步绩效评估才是看你通过项目最终拿到了什么可交付的，有什么收益，对战略目标有哪些贡献。
对应到绩效的成果，我们在年度的个人绩效之外，会针对战略项目及额外的会有激励措施。每个季度我们也会设有奖项，鼓励拿到战略收益以及取得了很好效果的部门的成果。
在年底的时候，我们还会有一个年度执行的评估，这些激励都是及时的。对战略项目团队来讲，分别会获得等于精神和物质的奖励。
最后一部分，就是文化透传。因为任何战略如果仅仅是高层的自说自话，而员工却对这些战略没有任何理解，企业是很难达到目标的。
战略项目集的pm，以及我们的战略的架构师会进行上传下达的工作。因为战略收益的达成要通过我们聚沙成塔来获得，所以中间这个关联非常重要。为了产生关联，我们实际上进行了很多线上线下的运营的活动，我们会跟hr跟部门的OC OB等等进行各种的联动，包括在一些战略的ko战略的real战略的奖励等等各个方面。包括我们会请下owner主架构身定期的进行战略文化的破船，来达成一线同学对战略一个更好的一个理解。这是整个一个是平面闭环的一个框架。
最后一部分是简要的介绍一下我们用到的一些工具，那么对于阿里的业务来讲，它有很多不同的形态，对于偏前端的业务，我们其实大量的会使用敏捷，包括我们在偏后端的软件研发为主的团队也会用到敏捷，那么我们osprunt和看板会比较多一点，这里是一个典型的一个需求管理的一个示例，有哪些是属于待开发的测试中的，然后运维中的等等，这个都可以以天的维度去跟踪，那么这是一个典型的一个看板，如果从一步一步从需求的输入到可行性分析到开发测试逐渐的形成价值流的实现。
那么在项目管理层面，我们也有很好的一个研发协作平台，这个产品叫做云校，大家在阿里的官网上可以找到，另外产品就是阿里的创号区域名校可以找到，那么这是我前几天上周刚自己试用了一下版本，所以他会把整个项目的各个维度，你的风险进度比例，你的里程碑等等全部可视化的展现出来，包括你可以在上面进行你的研发协作，就是你的迭代测试你的bug的跟踪，包括你的项目文档以及会议纪要的等等的事儿，都可以在这个平台上一站式的完成。
这是一个里程碑和风险的一个示例，那么这是项目维度，就是项目下面也可以包含很多的子项目，那么在里程碑层面在中间的部分，我们可以看到我们可以把子项目的里程碑进行一个很好的一个对齐。
同时在项目集管理的层面与需要同样具备这样的功能，它能够整个把他下属的所有的项目的这些风险进行一个汇总破产，并且你有很好的一个过滤器，你可以只看高风险或者只看重风险，然后他可以把所有的时间统一来进行对齐。比如说对于双11这么一大型的战役，我们一定是一个战役项目型的维度，涉及到很多个B用户去联动，那么我可以通过线上的平台把所有工作进行现场化，并且当中可以触发各种action它可以按照具体每个人那么到设置的deadline时候会进行自动的滴滴或者邮件的提醒，所以整体来达到一个更高的一个沟通协作的一个效率。OK以上就是我想要今天分享的部分，感谢大家的聆听，谢谢。
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