计划运营管理实施的困惑
1.计划运营管理看起来很好，但是该如何实现呢？
2.我们已经开始构建了，但是推动起来非常困难，该怎么办？
3. 我们意见按照要求再做了，但是好像看不到效果？
一、项目运营管理体系与管控
要完成的三件事情
1——建立运营组织构架
细化执行责任分工
2——建立运营管理体系
细化分项计划模板
3——建立运营考核制度
细化奖罚目标条款
01.项目运营组织构架
02.运营各部门职责
①集团总经理层制定总的项目运营目标；
②设计管理部门制定项目设计任务目标；
③营销策划部门制定项目营销任务目标；
④成本管理部门制定项目招标及成本目标；
⑤工程管理部门制定项目施工任务目标；
⑥运营专员负责监督、推进、反馈目标任务的执行并上报集团经营层；
⑦各区域公司总经理负责审核详细的项目运营计划并报集团批准；
⑧区域公司二级部门负责编制相关的运营计划。
03.业务发展部门的职能定位
04.项目运营管理的分工
05.项目运营组织构架达成目的
①建立完成的项目运营组织构架；
②保证项目全景计划的编制责任明确；
③保证项目全景计划的审核时间限定；
④保证项目全景计划的编制深度可行；
⑤保证项目全景计划的执行责任明确；
⑥保证项目全景计划的监督到位及时；
⑦保证集团经营层对全景计划的透析；
06.项目运营管理体系
07.“三级计划”体系
08.标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
09.运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
二、项目开发计划管理与实施
关键一 是建立模板，让计划编制有章可循合理
关键二 全员参与计划管理并责任明确全力以赴
关键三 绩效考核并由集团公司重点跟踪协作
全景计划的主要特点：精细化
①涵盖全生命周期
②基于WBS(主项计划)工具编制
③精细化思维、完整罗列
④工程部分计划按标段分别重复构建
⑤工程部分细化到子分部项目
01.计划的使用场景决定了计划的构成及细化程度
02.全景计划应该作为项目开发宝典使用
优点：
①细分至岗位或工作小组，可满足一线的协同需要；
②任务关联关系紧密，项目经理最理想的计划排程模拟工具；
③是企业日常业务工作的新华字典和工作指引工具书
缺点：
①不匹配管控要求(目标设定、上级监控、考核)
②细化程度无统一标准，难以得到所有项目经理的认可。//项目经理的专业能力、项目管理能力。
③实际使用中逐步明确。
④触一发而动全身，与项目管理实操不符。
项目全景计划用法：全景计划是项目开发宝典，用于查缺补漏防止漏项，但是不能直接用于计划过程的PDCA循环，不具有可执行性。
03.以分级计划管理作为工具实现全景计划
04.企业在关键节点中按照“管理”需求加入关注点
关键节点分析1——项目策划
（一）项目策划评审通过(筹备——策划报告评审通过)
1、目前存在的主要问题
1）专业工具开发尚未全部完成，造成项目策划基本等于产品策划，而不是商业计划的现象与问题
2）沟通不充分，未充分进行信息、资源的整合(集团市场策划/成本资源、投资战略衔接、地区对市场的看法等)，导致评审往往出现重大修改意见或地区认可程度不高
3）前置性不够，形成基础意见之后，由于牵涉面广、跨度大，组织会议相对困难。
2、实现的目标或指导思想/原则
1）目标：百分之百实现有价值策划，并按绝对工期完成。
2）指导思想/原则：衔接投资战略，通过项目策划力挖掘并创造更大的项目价值，形成项目开发完整的商业计划，并指导项目开发。
3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施
1）项目策划工作尽量合理前置(两证获取之后再做微调)，并要求各相关单位按最新项目策划模块，各部门按时间要求各司其职地完成各附件中的准备。
2）高度开放，听取市场及外部专家的意见，必须做3各以上的开发策划的利弊分析供相关部门谈论。
3）保证策划过程在充分的调研、沟通基础上集思广益。
4）完善决策基础资料，优化决策体系(方法<目标与策略的一致性、协调性>、时间<15天>、决策人员<项目总、总经理、董事长、项目策划评审小组最后决策>)。
关键节点分析2——工程量清单
（一） 工程量清单编制(施工图内部审图通过——工程量清单编制完成)
1、目前存在的主要问题
1）工程量清单编制未成为法定工作节点，没有预留工作时间，上下重视不够，基本没有专业能力进行编制。
2）工程量编制后，缺乏上下共识，因此很难使施工单位真正认可，导致双方差距较大，有形同虚设的现象。
3）招投标存在心中无数、未知成本控制的关键和重点，并未能实现成本控制目标。
2、实现的目标或指导思想/原则
1）目标：估价偏差率在3%以下，并在绝对工期内完成工作。
2）指导思想/原则：工程量清单编制成为法定节点，组织专业部门给予落实到位，做到成本、工程量上下心中有数，统一认知，并落实到行动中。
3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施
1）列入集团管控的工作重点。
2）在设计管理中由地区和策略估价公司介入进行控制(设计合同事先约定)。
3）重新梳理成本合约垂直管理的定义及方法，真正使地区成本合约部成为集团成本合约的前店，总部成本合约管理部成为管理与支援服务中心。
4）实施分类管理的方法：即超大型项目三位一体由外部、地区、总部联合编制，总部牵头；大中型项目总部为主、地区配合；小型项目地区编制、集团审查。
关键节点分析3——开盘
（一） 开盘(“示范区”完工——开盘)
1、目前存在的主要问题
1）开盘前的部分条件不充分或支撑提升价值的卖点效果不突出，影响价值提升或去化。
2）目前各部门对营销更多的是被动支持，未达到众星捧月的层次。
3）定价技巧不够。
2、实现的目标或指导思想/原则
1）目标：达到预售开盘销售目标，并在绝对工期内实现开盘。
2）指导思想/原则：围绕销售，聚焦开盘，共同配合高质量完成工作，实现销售目标。
3、提高项目策划能力的具体实施方法/措施
1）实施开盘百日前动态管理原则，由地区营销部列出开盘前上游或相关部门需完成或支持的事项清单及质量标准，并由明确进入倒计时的百日管理，每周检查一次进度，如落后由地区总负责协调解决(集团产研部需接受总部的协调)。
2）按开盘会指引，组织开好开盘会，开盘前全面检视并形成会议要求，落实会议成果文件。
05.主项计划是项目开发计划管理的主要对象，是进度基准
定义：是项目开发过程中所有工作任务的“目标”计划，它是项目关键节点计划的进一步深化和细化。涵盖项目开发的全生命周期，由项目开发参与各方的工作任务构成，是公司进行项目开发进度“规划、组织、实施、监督、控制、考核”的进度基准。
构成：集团关注和控制的重点事项工作
城市公司或项目总经理关注的项目工作
需要多单位协同完成的工作项
需要进行工作质量控制的工作项(成果)
意义：目标明确、责任明确，符合SMART原则
协同、工作界面、效率提升
经营支撑、知识沉淀、管理工具标准化
06.主项计划反馈/检查的主要做法
督办/检查记录：
计划的督办、检查，有督办组织部门按照上表中的检查时间组织进行工作检查，并形成《督办/检查记录》，列明计划的执行情况，应包括但不局限于一下内容：
——计划执行效果综合评估；
——为达到计划情况的原因分析；
——计划延迟或变更的纠正措施；
——计划执行和关联部门、责任人。
反馈/检查的目标：为了收集信息，了解项目进展
更重要的是：横向协调，预测风险，协调资源，为项目解决问题
07.管好主项计划的“前置”要求是模版的合理性