项目管理案例系列:失败的项目与被撤换的项目经理

项目管理案例系列:失败的项目与被撤换的项目经理

案例正文

李明在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使李明感到不快的是,职能部门的经理虽然为该项目配备了时间和人员等资源,但这些人员更热衷于其他项目。同时李明还被告知不能干涉职能部门经理对资源的调度。

  一个月之后,在向公司管理层汇报项目进度时,李明借机向管理层说明了由于职能部门经理的不合作所造成的项目进度严重滞后等情况,这引起了公司管理层的高度注意,于是管理层投入了更多的资源力图使项目回到正常轨道上来。

  公司管理层还为李明指定了一个项目经理助理,该助理认为应该借助于计算机程序把各种问题程序化,于是公司又投入了12个人来开发这个程序,在花费了巨额资金和大量时间之后,李明发现这个程序并不能实现其预定目标,于是他向一个软件供应商进行咨询,由咨询结果得知若要完成该程序,还需要多花费数倍的资金和两个月的时间才能实现预定目标,无奈之下,李明只好放弃了该程序。

  此时按计划进度项目已滞后了9个月,但还没有成型的单元完成,客户对项目拖期问题非常不满,李明不得不花费大量时间向客户解释目前存在的问题和补救计划。

  3个月后,项目仍然没有大的进展,客户开始不耐烦了,尽管李明进行了大量的解释和说明,但客户仍然不能接受严重拖期,于是指派了一名客户代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新,继而试图参与进来解决问题,李明和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突,导致两人关系恶化,公司管理层最后撤换了李明。最后项目A在超期一年之后,以预计费用的140%得以完成。

  李明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难,请大家讨论一下,李明为什么会被撤换下来?他应该对这些问题负责吗?

  问题:李明在项目A中遇到了哪此困难?最关键的问题是什么?李明处理问题的方式正确吗?

项目管理案例系列:失败的项目与被撤换的项目经理

专家点评

  本项目实施中遇到的问题较为普遍,存在以下几个主要的项目管理和技术问题:

  1、项目组织架构

  本案例中,职能部门经理负责资源分配,公司应该采用了矩阵式组织结构和管理模式,这种管理模式的一个重要特点是资源复用,职能部门经理可以按照项目优先级和人员技能水平调配资源。

  项目经理发现配置的资源可用性不高,经常被支配到其他工作中,本案例中未看到项目优先级和分配的详细方案,但有一点可以肯定,职能部门经理必须按照项目优先级规则分配资源,如果没有适当的项目决策机制,职能部门的人员分配就会存在随意性;这可能是导致项目资源难以到位的根本原因。

  2、项目沟通机制

  本案例中,当项目经理发现了资源问题,却不能及时与职能部门达成一致,也无法调动员工开展工作;本项目中的沟通机制、项目经理的沟通组织和协调能力也有待商榷。

  一个正常的项目,必须要有明确的向上沟通、平级沟通、向下沟通的机制,该机制明确了正常的沟通、遇到项目问题时的处理范围和方式。本项目中似乎没有日常的沟通方式,没有能够及时发现风险并排除;同时遇到困难也很难有好的解决方法,只能汇报到上级,导致问题升级,可能会恶化平级和下级之间的关系。

  3、项目决策机制

  本案例中看到了2处项目决策的问题,1是文中前面职能部门资源分配方面的决策问题,2是李明的项目助理提出上马的计算机程序项目,该项目投入了大量人力物力,却并不能达成目的;关键问题是,该项目上马前的可行性分析,项目人力估算、优先级决策等都未看到,不仅低估了投入的工作量,同时该程序也不是解决项目问题的核心解决方案。

  4、项目计划和控制

  项目经理需要具备基本的项目计划和控制能力,在这点上李明似乎有些经验不足;首先未看到李明做的任何项目工作量估算和进度计划,除了项目优先级问题、获取资源更有利的依据是项目工作量估算,如果没有合理的估算,职能部门经理是有理由拒绝进行资源分配的。

  同时,项目开展过程中,项目跟踪粒度、问题和风险管理机制似乎也不够完善;项目发生的多处问题,李明处理都表现得不够及时和有效,未能有效发挥项目经理作为项目管控主角的力量。

项目管理案例系列:失败的项目与被撤换的项目经理

  总而言之,该项目失败更多是项目管理的失败,项目经理首先需要承担责任;同时,相应的组织项目决策机制、资源配置机制是否完善也需要考虑。

发表评论

邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注