项目管理封神之路—项目管理篇之整合管理

项目管理封神之路---项目管理篇之整合管理

项目管理封神之路–带您站在高处重新理解项目管理

项目管理封神之路---项目管理篇之整合管理

项目管理十大知识域

项目管理封神之路---项目管理篇之整合管理

项目管理三要数

整合管理的目的是:

-制定项目章程,统一项目中的所有其他流程;

-可以将整合管理视为“管弦乐队”中的“指挥”。将其他9个知识域的过程同步在一起,以创建最终的可交付成果;

-沟通是集成的最重要组成部分。

制定项目章程(属于启动过程组)

项目章程:

-包括解释为什么需要该项目的商业案例分析;

-定义高层级的项目范围;

-包括高层级的预算;

-包括已识别的关键干系人名录;

-包括初步风险登记册;

-正式授权项目经理启动项目并应用组织资源来创建项目可交付成果;

-由项目发起人签字;

-项目章程不是合同;

-项目管理办公室(PMO)可以就如何组织项目章程提供专家判断;

-促进技术可用于起草章程。其中包括头脑风暴,冲突应对技术,问题解决技术,开会等。

制定项目管理计划(规划过程组)

-项目管理计划是一份正式的书面文件,阐明了如何执行,监督和控制,收尾项目。

-项目管理计划将所有子管理计划统一在一起,包括范围,时间,成本,质量,人力资源,沟通,风险,采购和干系人争取计划。

-项目经理的主要任务是成功执行项目管理计划。

-在关键发起人批准了项目管理计划后才可以开始执行项目。

-变更是不可避免的。如果需要对项目管理计划进行变更,则该该变更需要获得变更控制委员会(CCB)的批准。

-项目管理计划包含各种基准,包括范围,时间和成本基准。最终交付成果将根据初始基准进行衡量。

-范围基准包括3个组成部分:范围说明书,工作分解结构(WBS)和WBS词典。

-由于项目具有渐进明细性的特点,项目的基准可能会在项目生命周期中不断发生变更。任何涉及基准的变更都需要高级管理层和发起人的重新批准(一般为治理委员会的批准)。

-项目经理有权使用应急准备金但无权使用管理储备金。管理储备金的使用需要发起人的批准(一般为治理委员会)。

-配置管理系统记录所有版本的项目管理计划和其他项目文档。

指导和管理项目工作(执行过程组)

-创建项目可交付成果

-获取/培训/雇用必要的人员和其他资源以完成项目工作

-寻找,选择和管理第三方供应商

-收集项目数据(用于监督和控制在过程组中所需的项目报告)

-实施获得变更管理委员会批准的变更请求

-变更请求分为三种:纠正措施,预防措施和缺陷修复。

-项目的绝对部分时间用在执行过程组。

管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并创建新知识以实现项目目标并促进组织学习的过程。

监督和控制项目工作(监督和控制过程组)

-分析原始项目数据以创建项目信息。项目经理和项目干系人可以通过这些信息判断项目的健康状态。将项目中的实际结果与项目基准进行比较,用于判断项目进度时超前还是滞后,又或时超出或低于预算等。

-偏差分析是一种常用的分析技术。偏差分析不是一种预测方法。

-确保全部以获得批准变更被执行。

-此过程的输出用于许多其他监控过程。

执行整合变更控制(监督和控制过程组)

-在执行期间,项目团队可能会发现新信息,这使他们无法实施原有的项目管理计划。因此,他们发出变更请求以更改项目管理计划。变更请求由CCB审核。如果请求被批准,则项目团队将实施变更。

-所有变更都应在记录在变更日志(change log)中进行跟踪

-发生变更的原因很多,例如,遗漏的需求,对范围的了解不足,项目环境的变化,不可预见的风险等。

收尾项目或阶段(收尾过程组)

-此过程正式结束项目或项目阶段。

-在项目正式关闭之前,请确保已关闭所有采购合同。

-通知项目团队该项目即将结束。

-获得项目发起人的正式批准。(一般为治理委员会批准)

-存档项目文档以供将来的项目使用。

-记录汲取的经验教训

专业术语

-项目章程 project charter

项目章程在执行组织和请求组织(或外部项目的情况下为客户)之间建立了伙伴关系。批准的项目章程正式启动项目。

-商业案例business case

证明项目投资合理的文件。包括成本效益分析等

-项目选择project selection

一,效益计量方法(比较方法)

1. 谋杀委员会–一群试图反驳新项目构想的人

2. 同行评审

3. 计分模型

4. 经济模型–以下是选择项目的经济模型:

-目前的价值

-净现值

-内部收益率

-投资回收期

-效益成本比

二,约束优化方法(数学方法)

1. 线性规划

2. 整数编程

3. 动态编程

4. 多目标设计

-折旧depreciation

直线折旧–每年采用相同金额的折旧

加速折旧–产品在开始时的折旧速度更快。有两种类型:余额双倍减少和年数总和。

-工作说明书SOW

提供的产品或服务的描述以及业务需求,产品范围描述和战略计划。外部项目:从客户那里收到SOW。内部项目:由项目的发起者或发起者提供的SOW。

-企业环境因素Enterprise Environmental Factors

考虑文化和组织结构,资源的可用性,项目管理系统的可用性,干系人的风险承受力和市场状况。

-组织过程资产Organizational Process Assets

从以前的项目,组织过程和程序以及公司知识库中汲取的经验教训,包括历史数据,问题和缺陷管理数据库,财务信息等。

-制定项目管理计划Develop project management plan

从其他计划输出中获取结果以创建一致的文档,以指导项目的执行和控制。记录规划的假设,有关所选替代方案的决策,促进沟通,定义关键管理评审,进度测量和控制的基准。

-管理计划management plan

管理计划是关于管理项目以及十大知识域中的每个过程组的策略的文件,涵盖定义,启动,规划,执行,监控,管理,收尾等反面,以确保所有人对项目取得共识。

-项目管理计划project management plan

项目管理计划是一项整合功能–将所有知识领域的管理计划整合为紧密的整体。该计划还包括项目的基

准。项目管理计划是一系列计划和基准,而不仅仅是时间表。项目管理计划包括:

-将在项目上使用的项目管理过程

-范围,进度,成本,质量,人力资源,沟通,风险和采购的管理计划

-范围,进度和成本基准

-需求管理计划

-变更管理计划

-配置管理计划

-流程改进计划

-绩效评估基准performance measurement baseline

项目管理计划包含范围,进度和成本基准,项目经理需要根据这些基准报告项目绩效。这些基准是在规划期间创建的。这些基准一起称为绩效评估基准

-变更管理计划change management plan

-变更控制程序

-变更审批权限

-成立变更控制委员会

-如何控制和管理变更的大纲

-哪些人需要参加有关变更的会议

-用于跟踪和控制变更的组织工具

有一个整体的变更管理计划外,每个知识域还有各自独立的子变更管理计划。

-配置管理configuration management plan

配置管理计划的目的是确保每个人都知道项目管理计划的范围,进度表和其他组件的哪个版本是最新的和最大的。配置管理计划定义了如何管理对可交付成果和结果文档的更改。

-流程改进计划process improvement plan

作为计划的一部分,项目经理确定要在项目上使用的现有流程,并可以创建自己的流程。计划改进这些流程的工作是项目管理的一部分,因为好的流程可以帮助团队更快,更节约,更优质地完成工作。

-变更控制委员会 change control board

由负责审查和决定对项目进行哪些变更的利益相关者组成的小组。

-指导和管理项目执行Direct and Manage Project Execution

这是执行过程组的集成部分。在“直接和管理项目执行”中,项目经理将所有执行过程集成到一个协调的工作中,以完成项目管理计划并交付可交付成果。此外,它涉及请求更改并完成已批准的更改请求所伴随的工作。

需要参加PMP考试的朋友还需要格外记住以下四点:

1.“项目章程”正式承认/批准项目的存在,或建立项目。这意味着没有项目章程项目就不存在它赋予项目经理花钱和分配公司资源的权力(PMP考试常考)。项目章程为项目提供了高层次的需求输入,它将项目与组织正在进行的工作联系起来

2.考试时候看到这几个计划要知道也是有的:变更管理计划/配置管理计划/需求管理计划/流程管理计划

3.与基准的偏离通常是由于不完全的风险识别和风险管理所致。因此,如果考试要求当项目明显偏离既定基准时该怎么办,正确的答案很可能是复查项目风险管理流程。

4.没有项目管理计划的正式批准,项目或项目阶段无法有效开始

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